이글은 제 생각이 아니라 그냥 학습을 위해 정리한 내용입니다.제가 좋아하는 사장님인 안유석씨의 사업노트중 “사업계획서 작성시 세그먼트나누기”라는 글을 보면서 좀더 자료를 찾아보아야겠다는 생각이 들어서 찾다가 재미있는 글이라서 올렸습니다.
저는 체계적으로 경영학공부를 학 전이 없기때문에 경영학적 지식이 부족한 사람입니다. 그렇지만 인문학적 소양은 있습니다만(^^) 그래서 경영학 관련된 글을 볼 때 심화학습이 필요합니다. 그런 취지입니다.
아래글을 보면서 2002년도 투자를 받고 무언가 “혁신”을 하려고 할 때의 모습이 기억이 납니다.그래서 글중에 가슴에 팍 꽂히는 내용도 많네요.
참고로 아래글의 출처는 한국광고주협회의 KAA저널입니다.
이 글은 Market Leader -The Journal of the Marketing Society(Issue 26, 2004 가을)에 실린 서지오 지먼(지먼 마케팅그룹 회장/’마케팅 종말’의 저자)의“Renovate Before You Innovate”를 번역, 정리한 것이다
어디를 가나 똑같은 얘기만 들린다. S&P 500대 기업들의 60% 이상이 혁신을 그들의 미션 중에 하나로 삼고 있고, ‘혁신’이라는 단어를 마케팅과 브랜딩 커뮤니케이션에 사용하거나 연차보고서의 주요 전략 중 하나로 꼭 집어넣는다.
도대체 혁신이 뭐길래 이렇게들 관심이 많은 걸까?
대부분의 기업 간부들은 사업에서 성공하기 위한 기본적인 공식을 이미 알고 있다: 매출이 오르면 현금의 흐름이 활발해지고, 이로 인해 기업은 성장한다는 것이다. 바로 이것이 기업들이 궁극적으로 추구하는 바이다. 하지만 매출실적을 올리거나 비용을 줄임으로써 성장을 꾀하려는 노력은수많은실패로이어졌기때문에CEO들은기업이성장하기위한 유일한 방법이 게임의 법칙을 바꿔버리는 것이라고 생각하게 되었다. 낡은 시스템을 버리고 새로운 시스템을 최초로 만들어내는 것, 즉, 혁신하는 것이다.대부분의 사전에서는 혁신을‘새로운 것을 도입하는 것’또는‘새로운 아이디어, 방법 또는 도구’라고 정의하고 있다. 이들 모두 수긍이 가는 말이기는 하지만 나는‘기존에 보유하고 있는 자산과 핵심능력을 사용해 현재하고있는 일과는 다른 무언가를 하는것’이 혁신이라고 생각한다. 이렇게혁신을 고집한 결과 혁신을 추구하고 지원하는 것이 전부가 되어버린 컨설턴트들, 저술가들 및 사업만 남게 되었다. 아마존닷컴(Amazon.com)에 들어가서‘비즈니스 혁신’이라는 단어를 검색해 보면 2,000권이 넘는 책을 찾아볼 수 있을 것이다. 그리고 구글에서‘혁신컨설턴트’를치면450,000개이상의 검색페이지가 나올 것이다.
오늘날 혁신분야에 있어서 두거장은 톰피터스(Tom Peters)와 게리하멜(Gary Hamel)이다. “우리는 모두 미켈란젤로가 될 수 있다”는 것이 그들의 주장이다. “지금까지 우리가 알고 있었던 것들은 모두 잊고 익숙하지 않은 새로운 기회들을 접해야 한다. 더 이상 거리의 제약 같은 건 존재하지 않고, 파괴는 좋은 것이다. 따라서 혁신이 최상의 방법이다!” 이런 말들은 듣기에도 좋을뿐만 아니라 기업들에게 굉장한 힘을 실어주는 것 같다. 그리고 실제로 그렇기도 하다. 한가지만 염두에 둔다면 말이다. 대부분의 기업들한테는 실질적인 도움이 되지 않는다는 것이다. 이건 단순한 임시방편일 뿐이다. 당분이 높은 음식을 섭취하면 잠시나마 기분전환이 되는 것처럼 말이다. 잠시 동안은 기분이 좋아지는 것 같지만 이내 효과가 증감하면서 처음보다 오히려 상태가 악화될 수 있다. 다시말하면, 이런 방식으로 비즈니스를 성장시키는 것은 매우 게으른 방법이다. 아니, 어쩌면 그보다도 더 나쁘고 위험한 일이다. 하지만 피터스와 하멜의 주장은 최우선으로 해야 할 일들을 제쳐둔 채 회사의 성장에만 목말라 있는 많은 기업들의 마음을 사로 잡았다. 그래서오늘날, 자신들에게 성공을 안겨 주었던 요인들은 다 잊고 전혀 생소한 새로운 분야에만 뛰어들려는 기업들이 잔뜩 남게 되었다. 심지어 이들 중 대부분은 혁신전략을 제대로 수행하기 위해 새로운 직위까지 만들어냈다. CIO, Chief Information Officer가 아닌, 이미 눈치챘겠지만, ‘Chief Innovation Officer’이다. 이런 CIO들은 기업들이 어떻게 재정비 및 변혁하고 있고 새로운 방향을 계획하고 있으며 새로운 기회를 찾아 나서고 있는지에 대해 끊임없이 얘기한다. 그리고 매출의 두 자리수 성장에 대한 얘기도 빼놓지 않는다. 그런 매출 성장을 위해서는 아마 그만큼의 비용이 더 들어갈 터인데, 이 점에 대해서 문제를 제기하는 사람은 아무도 없는 것같다.
비즈니스에도 유행이 있다?
나는‘혁신’이라는 것이‘포기’의 유사어라고 생각한다. 혁신을 한다는 것은 현 상태가 너무 좋지 않아서 지금의 문제를 해결하기보다는 전혀 다른 사업을 벌이는 것이 오히려 쉽다는 것이다. 그리고 이‘혁신문화’는 최근의 비즈니스 유행이 되었다. 지난 몇 년간 회자되었던 수없이 많은 경영기법들을 한 번 생각해 보라. 1분 경영, 품질경영(TQM), MBWA(Management By Walking Around),매트릭스관리(Matrix management), 목표에의 한 관리(MBO), X, Y, Z이론, 재조직 (reorganizing), 기업혁신전략(restructuring), 경험곡선(Experience Curve), 다운사이징, 감수성훈련(Sensitivity Training), 품질관리써클(Quality Circles) 등이있었다.
그러나오늘날 이런 얘기를 하는 사람들은 아무도 없다.비록 일시적인 유행으로 지나갔지만, 대부분은 훌륭한 아이디어에 기반하고 있다. 하지만 문제는 유행을 만들어내는 사람들은 종종 매우 복잡한 아이디어를 단 몇 문장으로 압축하려고 한다는 점이다. 그들은“우리 세미나에 참석하기만 하면(또는 그들을 컨설턴트로 고용하면) 당신의 문제를 해결해 드리겠습니다”라고 말한다. 불과 몇 년 전만해도 모든사람들의 입에서 CRM(Customer Relationship Management: 고객관계경영) 이라는 단어가 빈번하게 오르내렸고, 기업들은 그런 CRM이 성공을 보장해주리라 믿었기 때문에 그 시스템을 도입하기 위해 몇 만달러를 쏟아 부었다. 물론 똑똑한 사람들은 고객관계라는 것이 선물상자처럼 그냥 만들어져 있는 것이 아니라는 것을 금새 알아차렸다. 하지만 그걸 깨닫지 못한 나머지는 그 마법 같은 솔루션을 사용하기 위해 애를 쓰거나 또 다른 유행을 찾아 나섰다.1990년대에는 지식경영과 프로세스 재설계(Process Reengineering)에 대한 말이 많았다. 그리고 온통 테크놀로지, 웹, 정보경제(Information economy)에 대한 얘기뿐이었다. 경영자들은 전통적인 방식으로 성장을 하기보다는 새로운 기술을 먼저 도입하고, 엄청난 돈을 들여서 사람들의 이목을 끌고, 비용과 상관없이 트래픽을 늘리는데 혈안이 되어 있었다. 경영대학들 또한 기업가 정신과 IT관련 MBA프로그램을 도입하고 기본은 잊은채 ROI 등에만 관심을 갖기 시작했다.
물론 우리는 이 결과가 어땠는지 잘 알고 있다. 한동안 하늘 높은 줄 모르고 성장했던 대부분의 닷컴 기업들이 지금은 침체의 늪에서 허덕이고 있다.수십 년간 만병통치약이라고 믿었던 기법들만 섭취하게 되면서 오늘날의 경영인들은 어떻게 해야 유기적성장(organic growth; 성장, 발전을 위해 회사 내부의 자원에 의존하는 내부성장)을 할 수 있는지를 잊은것 같다. 더욱 더 심각한 것은 앞으로 중요한 역할을 맡게 될 차기 경영자들은 유기적 성장에 필요한 기술을 처음부터 배운 적이 없다는 것이다. 그래서 오늘날 우리의 비즈니스 환경은 전통을 버리고 싶은 구세대와 한 몫을 하고 싶은 신세대로 구성되어 있다. 그래서 이 두 세대 모두 완전히 새로운 것을 하는 것만큼 큰 파장을 일으킬 수 있는 것은 없다는 판단을 하게 되었다. 즉, 혁신하는 것이다. 하지만 이들의 대부분은 혁신
이 정확하게 무엇을 의미하는지에 대해서는 고심해보지도 않았다는 것이다.
그렇다면 어떻게 해야 할까?
유기적 성장을 하기 위해서는 이미 가지고 있는 현재의 사업, 브랜드,고객을 끊임없이 개선(리노베이션)하겠다는 생각을 가지고 조직적으로, 지속적으로 지켜봐야 한다.
1. ‘왜 이렇게 혁신에 집착하는가? 이게 과연 바람직한가?’에 대해 생각해봐야 한다.
내 경험에 의하면 대부분의 기업들은 다음 중 하나 이상의 실수를 하곤 한다. 본질적 가치인 핵심 에센스(core essence)보다는 핵심능력(core competency)에만 의존하고 있고, 모든 아이디어를 동일하게 여기며, 기존의 제품을 가지고 새로운 가치를 만들어내기보다는 혁신은 새로운 제품을 만들어내는 것에만 국한시키고 있다. 또한 수직적 성장보다는 수평적 성장을 추구하고, 유기적으로 성장하기보다는 인수합병 등을 통해 혁신하려고 한다. 혁신을 추구하는 사람들은‘우리가 만들 수 있는게 뭔지 찾아보고, 그걸 팔 수 있는지 한번 알아보자’라고 하지만, 리노베이터들은‘우리가 팔 수 있는 게 뭔지 알아보고, 그걸 만드는 방법을 찾아보자’라고 한다.
2. 핵심에센스를활용해라.
기업들은 더 큰 이익을 내기 위해서 다음과 같은 세가지 요인들을 떠올리기 마련이다. 핵심 능력, 핵심 에센스, 자산 및 하부조직. 이 중에서가장 중요한 것은 단연 핵심 에센스이다. 물론 핵심 에센스를 발견하는 것은 매우 어려운 일이다. 그건 누구보다도 내가 잘 알고 있다. 내가 참여했던‘뉴코크’혁신이 실패한 이유는 내가 회사의 핵심 에센스에 신경을 쓰지 않았기 때문이다. 사실, 우리가 집행했던 광고들은 코크사의 핵심 에센스와 너무나 대치하는 것들이어서 오히려“뉴코크는 절대 사지말아야할제품”이라고 고객들을 설득시키는데 성공했다.
3. 생각을바꿔라.
리노베이션을 성공적으로 하기 위해서는 챔피언이 아닌 도전자처럼 사고하는 훈련을 해야 한다. 몇몇 시장을 살펴보면 금방 알 수 있겠지만, 주요 혁신들은 시장의 리더가 아니라 적극적인 도전자들에 의해 이루어 졌다. 예를 들면, 다이어트 음료나 무카페인 청량음료는 코크사가 만들어낸 것이 아니다. 휴대폰 개발도 AT&T에서 한 것이 아니며, 스프레드시트나 이메일 역시 마이크로소프트에서 개발하지 않았다. 만약에 이들기업들이 그런 새로운 개발을 해냈다면 브랜드 리더들이 어떻게 리노베이션을 했는지에 대한 아주 좋은 성공사례로 남았을 것이다. 하지만 안타깝게도 이런 사례는 찾아보기 어렵다.
4. 사업의 목표지점을 개선하라.
간단하게 들리겠지만, 목표지점에 도착하기 전에 내가 어디로 가고 있는지 알아야 한다. 성공한 브랜드들이 우연히 성공한 것은 아니다. 그렇게 되기까지는 모든 것들이 하나하나 신중하게 계획되었다. 훌륭한 목표는 고객이 기업에 대해 어떻게 생각하고 느끼고 행동하기를 바라는지를 말해줄 수 있어야한다. 예를 들면,
엘리베이터 제조업체: ‘우리는 사람들이 가까운 거리를 수평 또는 수직적으로 나르는사업에 있어서는 리더이다.’
코카콜라: ‘우리는 세계가 가장 선호하고 마시는 판매음료이다.’
B2B 기업 또는 전문적인 서비스를 제공하는 업체들의 경우에는 왜 그 기업을 선택하는 것이 올바른지에 대해 좀 더 구체적으로 기술되어야 할 것이다.
5. 경쟁구도를개선하라.
경쟁자를 떠올릴 경우 대부분의 사람들은 동일한 산업 내에서 경쟁하는 기업 또는 유사한 제품이나 서비스를 제공하는 기업을 생각하게 된다. 하지만 정말로 중요한 경쟁자는 고객의 시간과 돈을 앗아갈 수 있는 모든 대안들이다. 3대 자동차 제조업체(GM, 포드, 크라이슬러)들이 매우 좋은 예라고 할 수 있는데, 이들이 한 실수는 서로만 경쟁자라고 여겼던 것이다. 그 결과, 오늘날 도요타가 미국 자동차 시장에서 3위로 자리 잡았고 크라이슬러는 더 이상 미국기업이 아니다. 수입자동차를 과소평가한 것에 대한 대가는 앞으로도 아마 톡톡히 치르게 될 것이다.
6. 고객시장의세그먼트를개선하라.
고객의 세그먼트를 나누는 새로운 방법들을 생각해 보는 것이 필요한데, 나는‘수요에 의한 세분화’라고부르는 3단계과정을 사용한다.
우선 자사 브랜드에 대해 긍정적이냐 부정적이냐에 따라‘매우 긍정적,’‘긍정적,’‘매우 부정적,’‘부정적’그리고‘잘 모른다’로 고객을 분류한다.
그 다음 단계에서는 구체적인 편익, 제품, 서비스, 프로모션 등을 각각의 세그먼트에 테스트해봄으로써 가능성을 발견하는 것이다.
그리고 마지막으로, 적절한 기회를 찾기 위해 시기를 세분화한다. 이런 식으로 세그먼트를 나누는 것의 장점은 한정된 자원을 필요한 활동들에 집중함으로써 사용빈도를 최대한으로 높일수있다는것이다.
7. 포지셔닝을개선하라.
기업들은 여러 가지 이유로 인해 초점을 잃을 수 있다. 하지만 훌륭한 포지셔닝의 핵심은 고객과의 대화의 장을 장악하고 그 주도권을 절대 놓지 않는 것이다. 이에 대한 고전적인 예를 정치에서 찾아볼 수 있다. 빌클린턴은 1992년대선 당시, ‘지금 중요한 건 경제야, 이바보야(It’s the economy, stupid)’라는 구호를 통해 유권자들에게 자신이 일자리 창출, 복지, 세금에 대해 각별한 관심이 있다는 것을 상기시켜주었다. 이 구호의 가장 큰 장점은 유권자들에게 클린턴이 유일하게 이러한 문제에 관심이 있는 후보라는 확고한 포지션을 주입시킬 수 있었다는 것이다.
8. 고객의 브랜드체험을 개선하라.
기업들은 제품을 판매하는 것이라고 생각할지 모르겠지만 실제로는 체험을 판매하는 것이고, 자사와 경쟁사를 구분할 수 있는 유일한 것이 바로 체험이다. 브랜드 체험이 중요해진 이유는 기술의 발달로 인해 어떤 제품이든 쉽게 복제가 가능해졌기 때문이다. 모든 브랜드들이 리츠칼튼과 같은 고급스러운 호텔 또는 BMW나 메르세데스와 같이 값비싼 자동차, 애플컴퓨터와 같은 컬트브랜드 등과 동일한 체험을 제공할 수는 없지만, 고객의 기억에 남는 브랜드 체험을 제공할 수는 있다. 가령, 접근이 쉽거나 매우 친근하거나, 특정 경험을 공유, 상호작용적이거나 예기치 않은 체험을 제공, 맞춤화된 체험을 제공하는 것들이 성공적인 방법이 될 수 있다. 여기에서 핵심은 자사만의 독특한 체험이어야 하고 일관성있게 지속적으로제공되어야한다는것이다.마지막으로, 리노베이션은 한번에 끝나는 것이 아니라 지속적으로 거쳐야 하는 하나의 과정이다. 기업의 철학에 베어있어야 하고, 기업의 모든활동에 필요한것이다.
정리 | 김유승
잘 읽고 갑니다. ^^