신한웨이의 위기(?)

1.
신한웨이는 이중적입니다. 겉으로 들어난 면는 숫자입니다. 지난 8월 23일 아주 자극적인 내용으로 신문을 장식한 기사가 있습니다.

“국민은행 직원 11명이 신한은행 직원 1명분의 일을 한다?”

상반기 은행의 급여와 수익을 비교한 자료가 보도되었습니다.
?위의 표에서도 알 수 있다시피 신한은행은 급여는 비슷하면서 생산성은 7348:667로 11배정도 차이가 납니다. 수익성이 차이가 나는 이유는 여러가지입니다. 어떤 이유가 있다고 하더라도 개인별 업무효율성을 빼놓을 수 없습니다. 신한웨이가 이중적일 수 있다는 의미는 바로 업무효율성이 뒤짚으면 ‘노동강도’가 이주 심하다는 뜻 입니다. ?노동강도를 합리화하고 자기의식속에 내재화하도록 하는 역할이 바로 신한웨이가 주장하는 ‘주인의식’입니다. 신한웨이와 토참문화를 보고 느낀 점은 아래 글로 정리한 적이 있으니 참고바랍니다.

신한웨이와 토참문화

자료를 가지고 조사를 하지 않은 입장에 아니라 왈가왈부할 수 없습니다. 선택은 전적으로 구성원의 몫입니다.

2.
저는 신한웨이에 관심이 많습니다. ‘주인의식’,’토론과 참여’으로 이루어진 기업문화가 매력적이기때문입니다. 그런데 기사를 보았습니다. 특정한 신문이 집중적으로 다룬 내용입니다.

?얼마 전부터 신한은행 내부에서 조직문화와 위배되는 파열음이 들리고 있습니다. 최근 1년 새 일입니다. 조직을 먼저 생각하는 문화가 예전만 못하다는 이야기부터 신한의 조직문화를 흔드는 말들이 무성합니다.

묵묵히 일만 하는 직원들도 이제 혼란스럽다는 반응입니다. 입행한지 10여 년 지난 한 직원은 “보이지 않는 뭔가에 조직이 흔들리는 것 같다”는 내부의 분위기를 전합니다. 신한은행 핵심 관계자들은 조직이 커지면서 나타나는 자연스러운 현상이라고 하면서도 내심 찜찜함을 감추지 못합니다.

사실 옛 신한은행과 옛 조흥은행은 가장 이질적인 조직이었지만, 우리나라 인수합병 역사상 가장 깔끔한 통합이라는 평가가 있었습니다. 다른 은행들이 부러워하는 화학적 통합을 이뤄냈습니다.

그러나 이젠 예전과 사뭇 다른 분위기 입니다. 신한지주 (46,200원 300 0.7%)는 이런 어수선한 분위기를 잡기 위해 올 초 ‘신한웨이 운동’이라는 카드를 꺼내들었습니다. 다시 예전으로 돌아가자는 얘기죠.
[현장클릭]신한맨들 “옛 통합의 문화 그리워”중에서

또다른 기사입니다.

신한은 2010년부터 2015년을 리더십 구축기로 삼고 있다. 이 기간 한국 내 1위 금융그룹으로서 위치를 확고히 하겠다는 것이다. 하지만 현 추세대로라면 장담하기 어렵다.

이 같은 상황을 타개하기 위해 신한금융은 자주 신사업 진출을 모색하지만 손실을 볼 경우가 많았다. 특히 최근 들어 별문제가 없을 것으로 보였던 M&A 후 화학적 결합에서 잡음이 노출되고 있다. 이너서클에서 제외된 옛 피인수 기업 조직원 사이에서 불만이 터져 나오고 있는 것이다.

이에 따라 은밀한 내부 정보까지 밖으로 새 나가는, 이전에는 없었던 일까지 발생하고 있다. 지난해 금융감독원 검사에서도 합병 과정의 문제점이 지적된 바 있다.

금융권 한 관계자는 “성장이 한계에 부닥친 상황에서 내부 조직 추스르기까지 과제로 부상하고 있다”며 “일종의 성장통으로 보인다”고 말했다.
신한금융, 잘나가던 4륜구동 구조…위기땐 불안요소될수도중에서

“왜 그럴까?”라는 의문을 가져도 답할 방법이 없습니다. 사실인지 아닌지도 모르기때문입니다. 한가지 단서가 보입니다.앞서 인용한 글에서 이런 문장이 나옵니다.

심지어 라응찬 회장과 신상훈 사장, 이백순 행장으로 이어지는 탄탄한 지배 구도까지 흔드는 내부의 적들이 있다는 얘기도 들립니다. 올 초 라응찬 회장의 4연임을 앞두고 부터라는 시각이 지배적입니다. 라 회장의 연임과 관련, 다양한 의견을 가진 내부 인사들의 시각차에서 비롯됐다는 겁니다.

보통 기업은 조직의 성장을 이끌었던 리더십이 있습니다. 그렇지만 조직의 성장을 영원히 이끌 수 있는 리더십은 없습니다. 자연적인 수명도 있고 경영환경이 끊임없이 바뀌기 때문입니다.예를 들어 창업자인 토마스 왓슨이 이끌던 IBM은 왓슨이 떠난 뒤 한동안 부진에 부진을 거듭하였습니다. 루스 거스너가 등장하여 잠자는 코끼를 춤추게하였습니다. ‘신한웨이’라는 키워드뒤엔 라응찬 리더십이 있음을 알았습니다.

3.
라응찬리더십이란 무엇일까? 바탕엔 신한은행을 창업한 이희건 명예회장의 50훈이 있다고 합니다. 그중 일부만 보죠.

■ 조직은 조직의 목적이 달성됐는가 하는 유효성과 구성원들의 동기가 만족됐는가 하는 능률 가운데 어느 하나가 충족될 때 존속한다. 장기적으로는 유효성과 능률 모두가 필요하다.
■ 잘되는 조직에서는 구성원 전원이 혼연일체가 되어, 중심이 되는 일을 맡은 사람을 나머지 사람들이 혼신의 힘을 다해 밀어준다. 이처럼 일의 내용에 따라 중심이 계속 이동하며 유기적으로 움직이는 조직이야말로 강력하고 능률적인 힘을 ?발휘한다.
■ 나는 조직의 외부에 머무르는 관찰자가 아니라 관여자가 되어야 한다. 조직은 곧 나이며 모든것은 관여자인 내 마음의 반영이다.
■ 시간이 흘러 우리는 언젠가는 조직에서 사라지게 된다. 그러나 우리가 남겨 놓은 에너지는 영원하다. 따라서 중요한 것은 영원한 에너지를 얼마나 많이 남겨 두고 가느냐에 있다. 우리는 존재하고 계속 존재해야 할 실존이기 때문이다.
■ 종전의 상태를 유지하기 위해서라도 있는 힘을 다해 계속 달리지 않으면 안 된다. 한 단계 더 높은 곳으로 올라가기 위해서는 적어도 그 두 배의 속도로 달리지 않으면 안된다
신한은행 창업자 이희건의 50훈중에서

우리가 ‘신한웨이’라고 일컫는 내용과 거의 동일합니다. ?이미 신한은행DNA로 자리잡았을 ‘신한웨이’가 라응찬회장 4기를 시작하면서 다시 등장한 것은 위기의 표현일 수도 있습니다. ?우선 앞서 인용한 자료중 도표를 살펴보죠.

메가뱅크, 리딩뱅크를 둘러싼 경쟁이 커지고 자본시장법으로 경영환경이 변화하고 있는 상황에서 은행중심의 성장은정체를 보이고 다른 계열사는 두드러진 실적을 보이지 못하는 상황입니다. ‘정체’와 ‘양극화’이며 기사에서는 흔들리는 네바퀴구조라고 했습니다.

“비슷한 크기의 4바퀴가 함께 돌아가야 하는데 앞바퀴와 뒷바퀴의 차이가 너무 크다.”

변화를 위한 전략적인 선택이 필요할 수도 있습니다. 4기 라응찬체제를 탐탁해 하지 않았던 금융감독당국과 실명거래법 위반사건까지 겹친 상황이 경영권을 둘러싼 암투를 예상할 수 있습니다. 즉, 다른 생각을 할 수 있는 리더십이 출현할 수 있습니다. 그렇지만 신한은행은 마이웨이를 선택했습니다.

? 마지막 임기인 라 회장이 아무 문제없이 회사를 이끌다가 명예롭게 자리를 떠날 수 있도록, 후배들이 다시 한 번 생각을 가다듬는다는 의지의 표현이기도 합니다. 오는 24일 신한지주 주총이후 각 계열사 인사가 이뤄질 예정인데 계열사 수장이든 그 아래 직급이든 누가 어느 자리로 가든지 ‘신한정신’을 잊지 말라는 뜻입니다.

이밖에 최근 회사 안팎으로 신한지주의 기업문화가 예전과 같지 않다는 지적이 나오는 배경도 있습니다. 규모가 작을 땐 주인정신을 강조하지 않아도 모두가 오너십을 갖고 일했는데, 여러 차례 인수합병을 거치면서 조직이 배 이상으로 커지자 그 의미가 퇴색됐다는 위기의식이 ‘신한 웨이’라는 결과물을 낳았다는 분석입니다.

신상훈 사장은 지난해 9월 창립 8주년 기념식에서 “신한금융의 핵심 전략이었던 리스크 관리가 갈수록 약해지고 있는 것 같다”고 지적했습니다. 최근 몇 년 동안 크고 작은 금융사고가 있었던 까닭입니다.

올해 금융권이 인수합병(M&A)으로 한 단계 도약을 꿈꾸고 있지만, 신한지주는 이미 오래전에 다른 금융회사들과 차별화를 선언했습니다. 더 이상 규모를 늘리는 것은 의미 없다는 뜻을 여러 차례 밝혔습니다. 신한지주는 그간 가꿔온 독특한 기업문화 등 이들과 다른 전략으로 국내 최정상 금융회사로 계속 성장할 계획입니다. 그게 바로 라 회장을 비롯한 모든 임직원이 생각하는 ‘신한 웨이’입니다.
신한은행은 왜 배지를 바꾸었을까?

앞서 본 오십훈에 재미난 내용이 있습니다

■ 지도자는 자신이 싫어하는 일을 다른 사람에게 억지로 시켜서는 안 된다.
■ 공식조직에서의 권위는 전달로서의 명령이 수용될 때 성립된다. 명령의 수용 여부는 명령을 내리는 사람에 의해서가 아니라, 그 명령을 받는 ?사람에 의해 결정된다.

아마도 라응찬리더십을 표현할 때 ‘강력한 카리스마’라는 접두어가 붙는 이유인 듯 합니다. 이를 증명하는 사건이 하나 있습니다.신한은행이 조흥은행과 합병을 하면서 약속을 하나 했습니다.

조흥 노조와의 약속대로 조흥 출신을 행장으로 한다. 행장은 합병때까지 2~3년동안 조흥을 잘 관리하고 신한과 조흥의 코드를 맞출 수 있는 역량이 필요하다. 이외의 경영진 중 조흥 임원이 신한지주로 올 수 있으니 필요한 자리가 있다면 (신한 출신으로)교환할 수 있다

그렇지만 내부에서 이견이 있었다고 합니다.

최고위층 간 ‘파워 게임’과 관련해 최근 화제가 되고 있는 것은 신한지주 최영휘 사장 경질이다. 금융권에서는 공공연히 신상훈 신한은행장과 최 사장 간 힘겨루기의 결과라는 이야기가 떠돌았다. 신한은행과 조흥은행의 합병을 놓고 ‘완전한 화학적 결합’을 주창한 최 사장과 ‘신한 중심 합병’을 추진해온 신 행장 사이에 갈등이 끊이지 않았던 것. 이 와중에 역시 신한은행 출신인 라응찬 회장이 결국 신 행장의 손을 들어주었다는 해석이다.

한 전직 은행장은 “이전부터 신한은행에선 ‘오사카 파’가 아니면 최고위층에 올라갈 수 없다는 이야기가 있었다. 결국 최 사장이 그 ‘오사카 파’에 당한 것”이라고 주장했다.
억울하면 출세하라 … 사내 정치 ‘파워 게임’중에서

4.
강력한 리더십이 주도할 때 빛이 두드러져 보입니다. 그늘이 있더라도 묻힙니다. 그렇지만 아무리 강력한 리더십도 시간앞에서 유한합니다. 창업의 리더십보다 더 중요한 것이 안정과 성장의 리더십입니다. 당나라를 사실상 창건한 당 태종은 정관의 치(정관지치, 貞觀之治)로 태평성대(?)를 열었지만 결국 후계에서 실패를 했습니다. 그만큼 지속적인 성장을 이끌어낼 수 있는 리더십을 발굴하는 일은 쉽지 않습니다.

신한은행이 선택한 방식은 순혈주의입니다.

이들 모두 은행원부터 출발해 CEO까지 오른 인물들로, 학력을 넘어선 경영능력과 탁월한 리더십이 공통 분모다. 신상훈 행장과 이백순 부사장이 라 회장으로부터 각별한 신임을 받는 가장 큰 이유이기도 하다.또 신 행장과 이 부사장은 1990년대 오사카 지점에서 함께 근무하며 신한지주의 근간인 재일교포들로부터 돈독한 신뢰를 쌓아온 것으로 알려져 있다. 즉 신한지주의 조직은 재일교포들의 신뢰를 기반으로 ‘상고 계보’ CEO가 조직을 주도하고 있는 셈이다.
신한지주 인사, 순혈주의 + 코드인사 ‘결정판’중에서

정점엔 이희건-라응찬으로 이어지는 창업자그룹들의 리더십이 있습니다.

신한금융지주는 특히 인사에 많이 신경을 써 온 것으로 유명하다. 실적도 중요하지만, 라응찬 회장을 정점으로 하여 화합을 강조하는 인사 방침을 유지해 온 것이 지난 8년간의 인사 특징으로 알려져 있다. 신상훈-이백순 체제가 이번 실적 선방으로 대체로 성공적으로 안착한 점은 두 사람이 신 사장이 행장 출신으로 은행 업무를 누구보다 잘 아는 인물인 데다, 이백순 현 행장과 일본 근무를 함께 한 인연이 있는 등 이미 적응기간을 가진 바 있기 때문이다. 한편 이 행장은 라 회장의 비서실장을 지낸 바 있다.

하지만 이는 신한금융지주가 지주 출범으로부터 따져도 10년이 가까운 상황에 여전히 순혈주의에 매몰돼 있다는 지적을 받을 수 있는 대목이라, 앞으로의 변혁 과정이 주목되는 부분이기도 하다. 특히 라응찬 회장과의 불화를 절대 용납하지 않는 분위기가 형성될 경우 이는 향후 신한금융지주 성장에 문제가 될 수도 있다는 지적이다.

신한금융지주는 이미 신한은행과 조흥은행의 통합작업에서 라 회장과 불화설을 빚은 고위임원을 강판시킨 적이 있다. 당시 ‘최영휘 면직, 이인호 등판’이라는 초강수를 단행, 최영휘 전 사장 대신 온건한 이인호 전 사장이 등장했던 바 있는 것. 또 신상훈 사장, 이백순 행장 등 ‘직계 라인’으로 굳어지는 점은 포스트 라응찬 시대를 준비하는 데에는 다양한 DNA를 확보하는 데 오히려 걸림돌로 작용할 수도 있다는 우려를 낳는다.
실용주의 ‘신한정신’…공격적 확장의 진수중에서

이런 흐름을 우려스럽게 바라보는 시각이 많습니다.그래서 후계자육성을 핵심과제로 언급합니다.

?금융계 안팎은 신한금융지주의 1인 종신체제에 대해 근심어린 눈빛이다. 오는 2010년까지 이어질 라응찬 회장의 임기 동안 후계자 육성이 가장 주요한 과제라는 것이 업계 관계자들의 공통된 지적이다. 한 금융계 관계자는 “신한금융지주에는 뚜렷하게 두각을 보이는 후계자가 없다”며 “경쟁과 상호견제를 통해 주요 경영진의 역량을 이끌어내는 라 회장의 인사방식 아래서는 ‘후계자 부상=퇴출’로 이어질 수밖에 없는 구도”라고 지적했다.
20년 장기집권 종신체제 굳혀지나중에서

CEO로서 임기가 20년을 넘기게 되는 만큼 포스트 라응찬 구상을 완성해 안정적인 권력이양이 이뤄지도록 대비할 필요도 있다.신상훈 사장이 사장을 맡은 지 1년밖에 지나지 않아 후계자 수업 과정이 더 필요하다는 것이 금융권 안팎의 시각이다. 은행권 관계자는 “신한금융의 성장 신화는 라 회장 20년 경영의 열매”라며 “금융권 재편 과정에서의 조직 안정과 함께 후계자 육성을 통한 경영의 지속성에도 신경을 써야 할 것”이라고 말했다. (연합뉴스)
은행권 최장수 CEO 라응찬의 과제는중에서

5.
요즘 경영을 이야기할 때 ‘창의성’과 ‘수평적 협력’ 혹은 ‘스타트업문화’을 이야기합니다. 어찌 보면 ‘토참문화’와 ‘주인의식’을 강조하는 신한웨이와 일맥상통하다고 할 수 있지만 내용은 그렇지 않습니다. 창업과 공격에 적합한 리더십이 ‘절대적 리더십’으로 조직에 그늘을 드리우기 때문입니다.

긍정적일 수 있는 조직문화가 다양성을 바탕으로 경쟁을 이끌어 내지 못하고 ‘충성’만을 강조하면 결국 조직은 위기로 빠질 수 있습니다.

인류의 역사든, 경영의 역사든 수성이 창업보다 어렵습니다. 수성의 리더십을 이끌어내는 역할도 창업리더십의 핵심적인 내용중 하나이어야 합니다.

글을 쓰다 보니 저도 그런 기회를 만들어 보고 싶습니다.(^^)

(*)신한금융쿠데타에 대한 글을 아래를 보세요.

“우리 사장을 고소합니다”신한금융의 쿠데타