1.
지난 십 년동안 자주 들었던 말입니다. 세계화, 정보화 및 만능형인간(Generalist). 세계화는 문민정부시절 국정목표였던 만큼 벌써 30년이 넘은 이야기입니다. 이미 기업은 세계화, 국제화의 흐름을 ?오래전에 탔습니다. 93년쯤 이건희회장의 말입니다.
삼성이나 우리나라는 수출을 안 하면 살 수 없습니다. 수출은 국제화입니다. 일방적인 수출은 못합니다. 우리도 외국제품을 받아들여야 합니다. 국내의 국제화도 필요합니다. 이것은 생존문제입니다. 군사독재의 획일주의로 업종과 상품을 정부에서 허가해 주었습니다. 국내 수준과 비교해서 ?안 됩니다. 주력 기업이라는 것은 한국에만 있는 제도고….. 싸고 좋은 ?제품 빨리 만드는 게 제일 좋은 기업이다. 이외에 뭐가 필요합니까?
정보화는 국민의 정부가 외환위기를 이기기 위한 전략이었습니다. 90년대 미국을 휩쓸었던 정보혁명과 인터넷혁명에 자극받아 한국형 정보혁명을 내세웠습니다. 물론 일자리를 창출하고자 하는 목적도 있었습니다. 그리고 정보화는 ?IT산업을 넘어 전 산업에 영향을 끼쳐 오늘에 이릅니다. ?만능형인간 즉, 제너럴리스트는 외환위기를 겪은 이후 등장한 인재상입니다. 멀티플레이, 멀티태스킹을 특징으로 하는, 스페셜리스트의 반대편에 있는 인재상입니다.
이제 정보화, 세계화, 제너럴리스트를 당연히 생각하고 상식이라고 판단합니다. 그렇지만 그렇지 않다고 주장하는 분들이 있고 점점 영향력을 키우고 있습니다. 몇 주동안 위클리비즈에서 다루었던 주제들입니다.
2.
게마와트 교수는 주장합니다.
“세계화는 헛소리다(globalization is globaloney)! 프리드먼의 조사엔 아무런 팩트(fact)가 없다”
워낙 오랜 동안 세계화, 국제화라고 ?이야기하다고 위의 숫자로 보고 깜짝 놀랐습니다. 지구를 놓고 보면 해외수출이 차지하는 비중이 겨우 20%입니다. 대부분 물적, 인적 교류는 지역내에서 일어나고 있다는 뜻입니다. 그래서 게마와트 교수는 Think Local, Act Local하여야 하고 AAA전략을 채택하라고 권고합니다.
게마와트 교수는 글로벌 기업들이 세계화의 환상에 사로잡혀 무작정 해외 진출을 시도했다가 상당수 쓴맛을 봤다고 지적했다. 세계화를 맹신해 표준화(standardization) 오류에 빠져 낭패를 볼 수 있다고도 했다. “코카콜라의 슬로건인 ‘생각은 글로벌하게, 행동은 현지에 맞게’(Think Global, Act local)를 대다수 기업이 별 검토 없이 도입한 게 그렇습니다. ‘생각과 행동을 모두 현지에 맞게’(Think local, Act local)란 표어를 채택할 수 있는데도 말입니다.”
기업들은 어떻게 대응해야 하나?
“AAA전략, 즉 현지 적응(adaptation), 거점화(aggregation), 차익거래(arbitrage)다. 현지화의 경우 닭고기는 물론 국수·죽순 등을 적용한 중국식 식단인 염(Yum) 브랜드를 내놓아 1998년 263개이던 중국 내 매장 수를 2010년 3000개로 늘린 KFC가 대표적이다. 터키공항공사는 거점화 전략으로 이스탄불공항을 허브로 활용하면서 입·출국 승객보다 환승객 유치에 집중해 성공을 거뒀다. 차익거래의 경우 인도 최대 아웃소싱 서비스 기업인 타타 컨설팅 서비스(TCS)는 선진국 소프트웨어 프로그래머 인건비의 60%만 지출함으로써 시가총액 500억달러 회사로 컸다.”
[Weekly BIZ] [Cover Story] 세계화의 환상을 깨는 게마와트 교수중에서
세계화의 환상이 여지없이 깨졌습니다. 어떤 미래가 그려질지 모르지만 현재만 놓고 보면 ‘하나로 통합된 세계’는 꿈으로 끝날 듯 합니다.
이제 정보화입니다. 정보와 정보기기가 없는 기업경영은 이제 꿈을 꿀 수 없습니다. 너무나 보편이고 당연하게 받아들입니다. 그렇지만 ‘아니다’라고 주장하고 ‘디지탈금단’을 이야기하는 분이 있습니다. 와세다대 MBA교수 엔도 이사오교수입니다. ?배경은 이렇습니다.
– 왜 기업이 디지털 단식(斷食)을 해야 하는가.
“IT가 나쁘다는 게 아니다. 하지만 단점이 장점보다 커졌다. 어느 순간 과식(過食)을 하게 된 것이다. 얼마 전 도쿄의 한 기업을 방문했는데, 어느 부서의 직원이 바로 옆자리에 앉은 상사에게 이메일로 말을 걸더라. 말을 하면 될 수준의 얘기를 이메일로 보낸 것이다. IT는 원자력과 비슷하다. 건실하게 쓰지 않으면 폭탄이 된다.”– 정보가 많아질수록 가치가 떨어진다는 바보의 롱테일을 주장했는데.
“일본 총무성이 2008년 12월부터 2010년 6월까지 매달 시행한 조사를 보면, 주요 통신사 15곳의 직원들이 수신한 이메일의 64~72%가 스팸 메일로 판명 났다. 얼마 전 캐논의 CEO는 “IT 때문에 정작 해야 할 일의 60%밖에 못 한다”고 말하더라. 정보의 양은 엄청나게 많은데 정보의 쓰임새는 더욱 적어진 것이다. 인터넷으로 얻은 100가지 문서보다 현장에서 듣는 한 마디가 더 값어치 있다.”– 디지털 콘텐츠를 이용하면서 직원의 업무 효율성이 낮아졌다는 얘기인가.
“물론 디지털 콘텐츠를 쓰는 사람에 따라 다르다. 하지만 전반적으로 기존에 디지털 콘텐츠가 없을 때 업무 효율을 100% 발휘할 수 있었다면, 지금 그 수준이 20~30%대로 떨어졌다. 그럼에도 직장인들은 ‘오늘 제대로 뭔가 하나 했다!’는 환상에 빠졌다. 한 일이라고는 도착한 이메일에 답신해서 자기 일을 다른 사람에게 떠넘긴 것뿐인데도 말이다. 그런 것은 ‘일’이 아니다.”– 정보를 잘 가공만 해도 창조물로 대접해주는 시대 아닌가.
“MBA를 보라. 요즘 학생들은 데이터를 모으고 분석하는 일엔 도가 텄다. 그런데 내가 최초로 접한 정보가 아니면 새로운 창조물이 아니다. ‘이게 진짜 새로운 정보인가?’라는 질문을 하지 않는 문화 때문이다. 그래서 MBA(Master of Business Administration)가 아니라 MBA(Management By Analysis)라고 비아냥거리는 것이다. 직장인이 현장에 나가는 것을 ‘시간이 아까우니 컴퓨터 동영상으로 현장을 관찰한다’고 자위(自慰)하는데 그건 건설사의 ‘부실공사’나 다름없다. 해야 할 수고를 생략(手拔き)하는 꼴이다.”– 하지만 디지털 단식은 기업의 문화를 바꾸는 것인데, 기업 입장에서 리스크가 클 것 같다.
“하루에 1시간이라도 실험을 해봐야 한다. 이메일·소셜네트워킹서비스(SNS)를 끊고 사람과 대화해야 한다. 현장 소통이 중요한 점을 깨닫고 나서 IT를 올바르게 활용할 방법을 찾아야 한다. SNS는 직장인이 스트레스를 푸는 방식으로 직장에서 주목받고 있지만, 그것과 업무 창의성은 별개다.”
[Weekly BIZ]와세다대 MBA교수 엔도 이사오_”디지털 단식하고 현장을 뛰어라”중에서
정보화의 영향으로 기업이 현장에서 멀어지고 있다고 질타합니다.
– 디지털 중독에서 빠져나와야 하는 기업 계층이 있나?
“IT 버블이 시작된 1990년대 후반~2000년대 초 입사한 ‘중간관리층’이 가장 심각하다. 이들은 과거 기업의 활기 넘치던 시절을 경험하지 못한 채 급성장하는 컴퓨터의 노예가 됐기 때문이다. 기업의 경비 절감·사업통합·효율화 문화에 길든 중간관리직은 현장에 나기지 않고 부하들이 해오는 일만 컴퓨터로 결재한다. 배운 지식이나 기술을 행동으로 적극 실천하지 않는다. 성실하지만 ‘처리하고 일을 배분하는’ 일만 잘한다.”– 당신이 만나본 중간관리층의 모습은 어떠한가.
“얼마 전 한 기업의 영업 부서 과장을 만나 ‘하루에 고객을 더 기쁘게 하기 위해 시간을 얼마나 투자하냐’고 묻자, 그는 ’10분도 안 된다’고 하더라. 그러다가 ‘결재도 해야 하고 상관도 챙겨야 하고 바쁘다’며 말을 얼버무리더라. 중간관리층은 피해자이자, 가해자다. 이들을 구해낼 사람은 CEO나 임원급 간부밖에 없다.”– 일본 기업들이 최근 성적이 부진하다. 소니부터 실적이 하향곡선을 타고 있는데.
“소니의 가장 큰 문제점은 소통 부재다. 현장 감각이 사라졌다. 일본의 경우 기업 조직력은 높은 성과층(20%), 중간층(60%), 낮은 성과층(20%)으로 구분된다. 기업 동력은 중간층에서 나와야 바람직한데, 지금은 중간층·낮은 성과층의 80%가 현장을 등한시하면서 성과를 내지 못하고 있다. 결국 언제나 잘하는 높은 성과층 20%에 기업의 성장이 좌우되는 것이다.”
책상머리에 앉아서 머리를 굴리지 말고 – 컴퓨터앞에서 앉아서 숫자만을 보고 의사결정을 하지 말고 – 현장을 다니면서 직접 몸으로 배운 정보를 토대로 의사결정을 하라고 주장합니다. 이를 위해 디지탈금식을 제도화하라고 합니다. 예를 들면 “직원들이 하루에 단 1시간이라도 화면에서 눈을 떼도록 하는 것”이 리더의 역할이라고 말 합니다.
[Weekly BIZ]이메일 없는날 정하고… IT예산 10분의 1로 줄여 출장비 늘려라
조금은 다른 출발이지만 비슷한 문제의식을 던져주는 칼럼이 있습니다. 주경철 교수의 히스토리아입니다.
지금까지 인간은 생존하기 위해 맛있는 음식을 구했고, 똑똑하고 건강한 자식을 얻기 위해 매력적인 짝을 찾아왔다. 그런데 이제는 맛있는 음식 대신 패스트푸드를 찾고, 매력적인 짝을 찾는 대신 포르노가 성행한다. 고도로 과학기술이 발전한 이후 사람들은 ‘간접적인 신호’에 더 큰 관심을 기울이게 된 것이다. 과학기술의 발전은 곧 자연에 대한 통제와 지배의 강화를 뜻하지만, 그와 동시에 위장과 착각의 기술 역시 발전시켰다. 우주 탐험을 직접 하기보다는 ‘스타워즈’를 찍어 은하계를 지배하는 흉내를 내고, 자연 속에서 노닐기보다는 가상현실의 세계를 무대로 한 게임에 몰두하는 것이다. 과학기술이 고도로 발전한 나머지 이제는 아예 가상의 자연을 만들어냄으로써 오히려 자연이 더 이상 필요 없게 된 셈이다. 1900년 무렵에는 대부분의 발명이 자동차·비행기·전등 등 육체적이고 구체적인 현실과 관련된 것이었지만, 21세기에 중요한 발명은 가상현실의 오락산업을 위한 것들이다. 오늘날 대학에서 중도 하차하는 사람 중 다수는 컴퓨터 게임에 빠져 육체와 정신이 심하게 훼손당한 소위 폐인들이다.
극심한 경쟁으로 인해 많은 학생들이 심한 스트레스를 받는 피해도 막대하지만, 그에 대한 보상으로 컴퓨터 오락에 몰입하는 것이 장차 더 큰 문제가 될지 모른다. 멋진 생(生)의 즐거움 대신 쉽고 단순한 기계적 오락의 거대한 유혹이 사회를 덮고 있다.
[주경철의 히스토리아] [156] 페르미의 역설중에서
3.
제너럴리스를 강조하는 경향은 멀티플레이어, 멀티태스커로써의 인간을 말합니다. 다양한 방면의 일을 동시에 잘 하는 인재를 선호한다는 뜻이죠.
?과거 산업시대에는 분업화로 인하여 특정 분야의 전문적인 업무를 수행하는 전문가를 필요로 했다. 하나의 일에만 전문적인 식견을 가지고 있으면 그것으로 충분했다. 하지만 현대 사회에서의 인재상은 다양한 분야의 업무를 소화해낼 수 있는 인재를 필요로 한다. 즉 멀티태스킹이 가능한 인재를 필요로 한다는 것이다.
그것은 과거와 달리 비즈니스 시장이 빠른 의사결정과 함께 빠르게 변화하기 때문이다. 비대해짐으로 인해 빠른 의사결정을 하지 못하고 시장의 요구에 대응을 시기적절하게 하지 못한 기업은 도태되고 있다. 그렇다보니 빠르게 의사결정을 하고 업무를 추진할 수 있는 다양한 업무능력을 소화해낼 수 있는 인재를 필요로 하는 것이다. 한 분야의 업무만을 아는 인재는 종합적인 업무 판단을 내리지 못할 뿐 아니라 각 분야별 담당자와의 커뮤니케이션 스킬이 부족할 수 밖에 없다. 특정 분야에 대해 많은 것을 알 필요는 없지만 다방면에 기초 지식을 갖춘 멀티플레이어를 기업은 선호하고 있는 것이다.
[HRD]시간을 잘 관리하는 직장인이 능력있다.중에서
이런 인재상은 정보혁명과 밀접한 관계가 있습니다. 과거와 달리 엄청난 양의 정보를 습득하고 분석하고 해석하고 다음에 결정하려면 인간이 달라지지 않으면 안됩니다. 똑같은 24시간이라고 하더라도 달리 사용하여 더 많은 일을 해야 했습니다. 그렇지만 어느 때부터인가 변화가 있었습니다. 정보화의 거품이 사라지던 때입니다.
정보통신 혁명의 혜택에도 불구하고 정보 과부하 및 상시적 주의력 산만이라는 어두운 그림자가 그 이면에 존재한다. 이는 익히 알려진 사실이지만 특히 CEO 및 최고 경영진들에게는 치명적인 독으로 작용한다. 최고 경영진은 수많은 출처로부터 정보를 종합해 시사점을 도출하고 선택옵션별 득실을 판단해서 올바른 의사결정을 해야 한다. 이를 위해 최고 경영진은 어떤 방해도 없이 온전히 집중할 수 있는 시간이 누구보다도 절실히 필요한 위치에 있다.
멀티태스킹은 毒, 선택해 집중하라중에서
뇌과학으로 멀티태스킹은 인간의 것이 아니라고 주장도 등장합니다.
멀티태스킹을 하지 않고 집중을 하더라도 정보화사회란 속성은 바뀌지 않습니다. 이 때문에 새로운 방법을 제안합니다. 스마트 워킹처럼 스마트싱킹입니다.
“‘경영학의 아버지’인 피터 드러커는 현대 사회를 지식사회로 명명(命名)했습니다. 그런데 지식을 무조건 많이 입수하면 지식이 쌓이는 게 아니라 지식습득을 위한 기억력의 한계를 인식해야 지식을 쌓을 수 있습니다. 지식사회에서는 ‘스마트 싱킹’이 핵심입니다.”
그는 스마트 싱킹 실천법으로 ▲’3의 법칙’ 준수 ▲멀티태스킹 금지 ▲비교(유사점 파악)와 유추를 이용한 고품질 지식 확보, 이 세 가지를 제시했다.
– 먼저 ‘스마트 싱킹’이란 무엇인가.
“스마트 싱킹은 궁극적으로 인간이 최대한 효율적으로 일해 조직의 자부심과 열정을 높이고 조직원에 대한 존경과 칭찬이 드러나는 문화를 만드는 방법이다. 첫 출발점은 ‘3의 법칙’이다. 어떤 주제나 사안에 대해 기억을 할 때 핵심적인 3가지만 기억하라는 것이다. 인간이 정보를 머리에서 검색해낼 수 있는 적정 수준이 3개인데, 우리는 더 많이 기억하기만을 바라는 게 문제다. 당신에게 20개 단어가 적힌 단어 목록을 주고 내일 그걸 모두 기억하라고 하면 3개 이상 기억하지 못한다.”– 왜 3가지만 기억하라는 건가?
“사람의 뇌는 전체 정보의 아주 일부분만 기억할 수 있는 성질을 갖고 있기 때문이다. 핵심적인 3가지 기억을 갖고 있다면 다른 분야와의 접점을 통해 유사점을 찾고 유추를 통해 사고의 폭을 넓히기 쉽다. 예컨대 똑같은 동물원에 갔는데 A라는 사람은 ‘기린’과 ‘코끼리’를 기억해냈고, B라는 사람은 ‘잡지’와 ‘표범’을 떠올린다. 문제는 잡지와 표범으로는 기억의 공통점을 발견할 수 없어서 생각의 확장을 막는다는 것이다.”-3가지만 기억하도록 하면 오히려 생각의 범위가 좁아지는 것 아닌가.
“아니다. 이렇게 핵심적인 3가지만 기억해보도록 노력해야 기억의 폭을 넓혀갈 수 있는 기본이 된다.”– 스마트 싱킹의 다음 단계는?
“핵심기억 3개를 마련했다면, 유추나 비교를 통해 생각을 창조해야 한다. 스피도(Speedo)라는 수영복 제조회사는 2000년 수영복 개량 방법을 찾기 위해 수석 디자이너인 피오나 페어허스트(Fairhust) 주관으로 ‘수영복’의 핵심 키워드로 ‘재질’ ‘디자인’ ‘성능’ 세 가지를 정해놓고 토론을 벌였다. 물이 수영선수의 몸에 가하는 항력(抗力·속도와 반대방향으로 받는 힘)을 줄이는 수영복 개발이 목표였다. 그때 한 직원의 머릿속에 물속에서 많은 항력을 이기고 빠르게 움직이는 상어가 떠올랐다. 그래서 상어를 수영복과 유추·비교해봤다. 그랬더니 상어는 물 분자가 상어의 피부를 찌르지 못하는 차상 돌기(denticles)란 조직이 있음을 발견했다. 그 차상 돌기가 상어의 항력을 줄였던 것이다. 스피도는 이 차상 돌기를 모방한 새 섬유물질을 개발, 수영복에 도입했다. 세계적인 수영복 트렌드의 변화를 가져온 ‘전신 수영복’은 이렇게 탄생했다.”
[Weekly BIZ] [Interview in depth] 인지과학 대가 마크만 교수중에서
4.
제가 처한 현실에서 고민할 수 있는 주제가 아닌 것이 많습니다. 다만 스마트 싱킹을 재미있네요. 저처럼 많은 것을 읽고 정리하고 제품화하는 사람에게 필요한 방법이 아닐까 합니다.(^^)
