1997년 풀빛컴퓨팅의 김종우사장과 공동으로 회사를 설립하고 나서 2년이 넘어가던 시절에 IMF의 충격에서 조금씩 벗어나고 인터넷거품으로 회사의 살림살이도 좋아지고 있었습니다. 비록 90년초반부터 SW쪽에 몸담고 있었지만 본격적으로 시작한 것은 97년…. 풀빛컴퓨팅을 기준으로 하면 94년쯤. 참고로 풀빛컴퓨팅이라는 회사는 유명한 회사인데 90년대 중반 하이텔이나 나우콤과 같은 “이야기”통신에뮬레이터기반의 PC통신서비스를 GUI기반의 통신서비스로 변화시켰던 회사입니다. 그리고 그 기술력으론 증권산업에 진출하여 현재 사용하고 있는 GUI기반의 HTS를 증권전산(현재의 KOSCOM)에 납품하였죠. 아마도 처음 GUI환경의 서비스였습니다. 물론 이 때 서버프로그램을 개발하는 업무를 담당한 죄=서버부분을 개발하는 회사의 대표라는 죄로 인하여 이 때부터 현재까지 금융산업 근처에서 머물고 있습니다……
90년대 중반 몇명의 개발자끼리 모여서 그냥 프로그램하던 시절이 아니라 인원도 30여명으로 늘어나서 무언가 조직발전과 강화를 위하여 경영과 관련하여 외부자문을 받기로 하였습니다. 경영컨설팅이라는 이름으로 직원 및 임직원에 대한 설문조사 및 인터뷰가 진행되었고 이에 대한 결과보고서도 받았습니다.
이때 현재는 유명한 PMO회사에서 일하고 있는 직원이 이런 글을 사내게시판에 남겼습니다.
“개인적인 의견은 컨설팅이 필요하다는 것입니다. 저의 회사생활이 처음 이곳에서부터 시작했었기에 실제로 회사라는 조직의 일반적인 운영형태를 잘 알지 못합니다만. 회사의 외적 규모에 비해, 내적 운영형태가 알맞게 돌아가지 못하고 있다는 느낌이 들었습니다. 뭐 오래생각한 것은 아니구요. 지금 떠오른 단상을 두서없이 적어보겠습니다.
**씨에게 지나가는 말로 회사의 복리후생비가 매출액의 30% 라는 말을 들었는데, 복리후생비 명목으로 무엇이 포함되었는지는 모릅니다만.
30% 라는 수치에도 불구하고 개인적으로 회사의 복리후생지원이 좋아졌다 사실은 저녁식대 지출과 프린트가 원할하다는 것.
새컴퓨터가 생겼다는 것 외에는 느끼지 못하겠습니다. – 그것도 파견근무시에는 아니었죠. 근데 이정도면 훌륭한건가 또한 예산과. 매출액. 그에따른 지출 규모와 계획이 과연 존재하는지.즉, 매출규모에 맞는 예산 계획. 재정 집행의 투명성. 그것을 정식화시킬수 있는 구조의 마련. (분기 혹은 1년에 한번 결산보고서를 공개한다던지) 을 제안합니다.또한 회사의 의사결정구조에 대해서도 문제점을 느낍니다.
저야 일반사원이니까. 관리직에서 어떠한 회의를 하고, 무엇을 결정하는지 알 수 없는 것을 당연히 받아들여야 할지도 모릅니다. 하지만 전 그 “알수없다” 는 것 자체가 문제라고 생각합니다.
알수있는 모든 것은 사내게시판에 영업추진/결과 상황이 올라온다는 것인데, 실장님 의견/결과보고일 뿐. 영업에 대해 책임지는 사람이 실장님 뿐이 아닐텐데. 어째서 사장님과 차장님이 진행중이신 영업관련 사안은 올라오지 않는지 것인지 모르겠습니다.
또한 당지 영업만이 의사결정에 포함되는 문제가 아닐텐데요.
그러한 사안들이 결정되는 의사결정구조가 존재하는지 궁금합니다.
중요한 의사결정이라면 회사가 개인사업체가 아닌이상 주주들이 존재하고. 그 안에서 의사결정이 진행되는 형식이되어야 하는데. 전 주주이던 3인의 퇴사이후 우리회사의 주주구성과 주식보유형태를 알지 못합니다.
지금까지는 게시판에 의견이 올라오고. 그것이 큰 무리가 없는한 통과되는 형태가 많이 있었습니다. 정말 좋은 구조죠~ 하지만. 그러한 일상적인 의사결정 외에. 전략수립과 중요한 의사결정이루어지는 구조가 만들어지길 바랍니다.
또 한가지. 문제점으로 지적하고픈 것은 인사고과 관련사항입니다.
조직이 운영되기 위해 중요한 것중의 하나는 인력관리라고 생각합니다. 이 문제가 일반사원들과 함께 공유되고 인사문제에 개입할 여지를 주신다면 아주 훌륭한 회사이겠지만. 적어도 ‘기준’이 존재하고 그것이 공개되어야 합니다. 물론 지금까지 입사나 승진의 경우 아무런 의의를 제기할 것이 없지만. 앞으로를 생각하면… 현재의 인력관리의 문제점은 ‘원칙’이 존재하지 않는다는 것입니다. 아니면 제가 모르거나.
음.. 써놓고 보니 건방을 떤 듯도 하군요.
제가 가끔 이렇게 싸가지 없는 소리를 합니다.
그러려니 이해해 주십쇼. ^o^”그리고 경리를 맡고 있던 분도 이런 글을 남겼습니다.
“**씨 말에 저도 동의합니다.전에 반기 결산할때 매출액대비 복리후생비가 거의 30%가 나왔을때 나머지 대부분의 비중을 차지하고 있는 용역비를 제하고 기타경비를 제하면 이익이 거의 없었습니다. 그 중 규희씨가 지적한 프린터나 컴퓨터는 복리후생비에 해당하지 않습니다만 저희들 국민연금이나 의료보험이 그쪽에 해당되기 때문에 금액이 좀 높게 나왔을 겁니다.
그런데 제 개인적인 생각으로는 저희 회사에서는 예산배정을 해서 정산을 하는게 아니라 무조건 실비정산이기 때문에 개인에 따라서는
자칫하면 형평에 어긋날 수도 있다는 겁니다.물론 야근하실때 식대를 드리는 건 당연하나 그 금액의 한도에 있어서는 좀 너무 자유로운것 같습니다. 개인적인 식대나 가능하다면 접대비, 집기, 기타 등등의 예산배정을 규희씨 말대로 회의를 거쳐 편성한다면 지금보다는 좀더 투명해질것 같습니다.””
이 때가 제가 대표이사를 맡기 직전일 때인데 이후 매년 2회이상 사원총회와 경영실적보고회를 같이 개최하였습니다. 그리고 중요한 의사결졍, 특히 사원의 근로조건과 관련된 사항은 같이 논의하고 의사결정을 했죠.
하여튼 오늘 이 글을 보면서 “왜 내가 실패했는가”를 생각해봅니다.
“예산”, “기준”.두단어가 머리에 남습니다.
