넥스트웨어엔 다른 회사와 다른 점이 한가지 있었습니다.바로 “임직원총회”입니다.
회사의 중요한 의사결정 – 근로조건과 관련된 사항이나 경영상의 중대한 결정(M&A등)을 임직원전체가 모여서 토론하고 의사결정하는 회의였습니다. 이 제도를 시행한 것은 2002년부터입니다. 제가 넥스트웨어의 대표이사에 취임한 이후부터 시행하였습니다. 넥스트웨어에는 노동조합이 없었기때문에 전체임직원의 의사를 모아서 의사결정을 하는 자리가 필요했고 제딴에는 “협동조합”같은 개념을 주식회사를 이끌어가고 싶었기때문입니다. “협동조합”이라고 할 때 참여한 지분은 다르지만 의사결정을 할 때 동등한 지위를 인정하는 그런 류의 개념으로 시작했습니다.
2002년부터 회사에 한명의 노동자가 없는 2006년 11월까지 일년에 꼭 2번씩의 정기임직원총회를 했습니다. 대부분의 총회안건은
– 재무현황과 계획
– 0000년도 사업계획
– 근로조건과 관련된 안건(연봉제.출퇴근시간.휴가제도등)
으로 이루어졌습니다. 회의준비는 경영지원팀과 각팀의 팀장으로부터 제출된 안건을 정리하여 사내에서 제출된 여러가지 의견을 종합하고 경영진의 입장을 준비하는 과정으로 이루어졌습니다.
이렇게 해서 가장 핵심적으로 진행된 안건이
– 연봉제도입
– 휴가제도등이었습니다.
임직원총회를 통해 제가 하고자 한 바는
– 임직원들과의 직접적인 대화소통공간의 확보
– 회사경영에 대한 투명한 공개 및 참여등이었습니다. 그리고 이를 통하여 회사에 대한 일정한 책임의식을 만들어나가기 위해 노력하였습니다.
그런데 문제는 회사경영이 어려워지면서 문제가 생기더군요.회사경영에 대한 투명한 공개는 회사경영에 대한 책임회피=”경영진은 이렇게 할 만큼 다 했으니까 그냥 어려운 상황을 참고 이겨라”라는 식으로 이해를 하더군요. 결국 이를 극복하기 위한 계획이나 합의된 의견을 모으는 것으로? 나아가지는 못했습니다. 잘될 때는 총회와 같은 방식을 통한 “경영현황보고”는 직원들의 불필요한 오해를 불식시키고 회사의 목표와 비전 및 직원들의 열정을 모아내는데 어느정도 긍정적인 역할을 한다고 생각합니다만 그렇지 않을 경우엔 결국 역효과를 불러일으킨다는 생각을 해봅니다.
또한 직접적인 대화소통이라는 것도 회사가 그래도 긍정적일 때 여러가지 제안들이 제출되고 토론하는 자리가 되었지만 참여자체가 저조하거나 참석을 해도 “입을 닫고 있는 ” 상황이 자주 벌어졌습니다. 혹시나 저 스스로 일상적인 의사소통을 하지 않고 일년에 두번씩 한꺼번에 문제를 해결해보려고 하는 생각은 없었는지 되돌아봅니다. 저에게 일상적인 의사소통은 크게 두가지형태로 이루어집니다. 사내게시판을 통해 직원들에게 보내는 편지와 저녁 술자리를 통해 개인 혹은 팀단위로 자유롭게 이야기하는 것입니다…. 그런데 넥스트웨어같은 조그만 회사에서 의사소통을 이야기하여야 한다는 것이…많을 때 50명선이었지만 그렇다고 많다고 생각하지 않았습니다.? 다만 최근에 드는 생각이 회사에 중간정도의 리더를 키우지 못했다 – 아니 제 스스로가 리더로써의 역할을 하지 못하는데 무슨 누구를 키울 능력이 될까요 – 그런 생각을 합니다. 아니 리더로써의 역할과 팀장으로서의 역할을? 할 역량이 있는 분들이 계속 해서 퇴사하는 상황이 문제라면 문제였습니다.
“회사경영에서 성과는 나눌 수 있지만 책임은 나눌 수 없다”는 생각을 많이 합니다. 내가 지고 있는 경영자라는 짐이 무거워 혹시 잠재의식속에 어딘가로 도피하는 수단으로 총회를 한 것은 아닐지…아니면 책임공유라는 말을 만들어 내 스스로에게 채찍을 가하지 못한 것은 아닌지…
“회사 경영에 대한 책임은 나눌 수 없기때문에 그래서 권한도 나눌 수 없습니다. “다만 경영자가 정한 목표와 전략하에서 실행계획의 일부권한을 나눌 수는 있지만…”
세상의 대부분은 내가 무엇을 했든가에 성과가 있으면 그저 나누고자 합니다….그것이 기업조직에 몸담고 있는 사람들의 대부분입니다….한발을 살짝 담그고 언제든지 도망갈 준비를 하고 있죠….그래서 어떤 사람이 Work With의 인재를 찾으라고 합니다…..
