The 3 budgets을 DeepL로 번역한 글입니다. 소프트웨어 회사를 하는 입장에서 무척 의미있는 글이라서 공유합니다.
1.
소프트웨어 엔지니어링 급여는 3가지 예산 중 하나에서 지급됩니다. 어떤 예산으로 급여를 지급하느냐에 따라 일상이 달라지고 커리어 궤적에도 영향을 미칩니다.이것은 마치 물리학의 비즈니스 법칙과 같다고 생각합니다. 패턴이 나타나기 위해 의식적인 선택을 할 필요는 없습니다.
세 가지 예산은 다음과 같습니다:
영업/마케팅
연구 및 개발
유지보수
이 프레임워크는 커리어 비전과 포지셔닝 선언문을 생각할 때 유용할 수 있습니다. 서류상으로는 그럴듯해 보여도 왜 어떤 기회는 무의식적으로 비명을 지르게 만드는지 생각해 보면서 이 프레임을 떠올렸습니다.
2.
영업/마케팅 예산(Sales/marketing budget)
성장 조직에 속해 있으면 성과를 정량화하고 측정하기 쉽습니다. 어떤 일을 하면 수치가 올라갑니다.이들은 성장 엔지니어, 영업 엔지니어, 데브렐(devrels)등입니다. 기존 제품이 판매되고, 사람들이 제품의 기능을 알게 되고, 구매자가 자신들의 워크플로우에 도구를 채택하도록 하는 사람들입니다.
예산은 즉각적인 효과를 원합니다.이는 좋은 일일 수 있습니다. 측정 가능한 영향력이란 항상 ROI를 알 수 있고, 수익에 가까워지며, 업무가 직접적으로 수익을 창출한다는 것을 의미합니다. 좋죠!하지만 측정하기 쉽다는 것은 비교하기 쉽다는 뜻이기도 합니다. 이는 직원의 서열을 매기고 내부적으로 경쟁적인 문화를 조성하게 됩니다. 조와 제인이 아닌 조와 제인이 문제입니다.업무가 단기적으로 집중되는 경향이 있습니다. 다음 실험, 고객 또는 마케팅 유행을 쫓아가는 경향이 있습니다. 러닝머신 위에서 달리는 것과 같습니다.
회사가 여러분의 통장에 돈을 쏟아 부을 때 얻는 승수만큼만 좋은 성과를 낼 수 있습니다. 이는 기업이 최적화를 추구할 때 회전문 효과로 이어질 수 있습니다.
3.
연구 및 개발(Research and development)
연구 개발(R&D)은 가장 많은 엔지니어를 고용하는 분야입니다. 보통 제품 조직 산하에 있습니다. 규모가 큰 회사에는 실제 연구 및 과학 조직이 있을 수 있습니다.이들은 제품 엔지니어, 연구원, 아키텍트 등입니다. 회사가 판매하는 제품을 만들거나 회사가 판매할 수 있는 제품을 탐색하는 사람들입니다.
예산은 시간이 지남에 따라 성장하기를 원합니다.이는 더 차분한 환경으로 이어집니다. 고객 유지와 새로운 사람들을 끌어들이는 기능의 균형을 맞추고자 합니다. 때로는 성장에 집중하여 활성화(가입에서 실제 사용으로 이어지는 사용자 수)를 개선하는 기능을 구축할 수도 있습니다. 또는 연구에 집중하여 새로운 제품 라인을 탐색할 수도 있습니다.
제대로 된 연구 부서가 있는 회사에는 몇 년 동안 제품화되지 않을 아이디어를 연구하는 사람들이 있습니다.이것은 트렌치코트 안에 두 개의 예산이 있는 것과 같습니다. 개발은 연구와 다릅니다. 하지만 공통점은 장기적인 결과에 초점을 맞춘다는 점입니다.여러분이 신경 쓰는 가장 짧은 기간은 분기입니다. 여러분의 작업은 자산이 되어 앞으로 몇 년 동안 가치를 제공해야 합니다. 그보다 짧은 실험은 디딤돌 역할을 합니다.
여러분의 업무는 측정하기 어렵지만 회사는 여러분을 투자로 간주합니다. 여러분은 회사가 판매하는 제품을 만들고, 그 제품이 더 좋을수록 판매와 고객 유지율도 높아집니다.
4.
유지보수(Maintenance)
유지보수는 대부분 개발에 포함되었습니다. 이는 예산의 목적이 비용 최적화이기 때문입니다. 유지보수 담당자는 시스템 관리자, 오래된 시스템을 계속 실행하는 사람, 때로는 플랫폼 엔지니어입니다. 회사에서는 이러한 업무를 순수한 비용으로 간주하고 이를 최소화하고자 합니다. 대부분의 회사에서 이러한 역할이 제품 개발 업무에 스며들어 있는 것을 볼 수 있습니다. 누군가가 충분히 짜증나면 할 수 있는 가치 없는 일입니다.
회사에서는 이 예산이 너무 싫어서 NFR 작업(비기능적 요구 사항)을 위한 시간을 갖는 것이 엔지니어에게 특별한 대우라고 설득하려고 할 정도입니다. “성가신 일을 처리할 수 있도록 스프린트마다 이틀씩 넉넉한 시간을 드립니다! 왜 행복하지 않으세요!??”
내부 도구 구축이 이 범주에 속할 수 있습니다. 회사를 운영하지만 우선 순위에서 밀리는 관리 대시보드가 여기에 해당합니다.
이것이 중요한 이유(Why this matters)
업무가 어떤 예산에 속해 있는지에 따라 일상이 달라집니다. 성장은 측정 가능하고 변동이 심합니다. 연구는 차갑고 모호합니다. 개발은 가치가 있고 시간이 지남에 따라 구축됩니다. 유지보수는 항상 도마 위에 올라와 있습니다.
5.
마지막 문단의 원문은 아래와 같습니다.
Growth is measurable and churny. Research is chill and fuzzy. Development is valued and builds over time. Maintenance is always on the chopping block.
위 글을 소개한 소프트웨어 엔지니어의 월급은 3개의 예산에서 나옵니다의 마지막에 해설이 나옵니다. 옮깁니다.
Growth: ‘성장(Growth)’과 관련된 업무는 ‘측정 가능하고 (measurable)’ 및 ‘변동성이 큰 (churny)’ 특성을 갖습니다. 이는 회사의 성장을 촉진하는 데 중점을 두며, 이러한 업무는 일반적으로 매출 증가, 고객 기반 확장, 시장 점유율 향상 등과 같이 구체적이고 측정 가능한 목표를 추구합니다. 변동성이 크다는 것은 이러한 업무가 시장 상황에 따라 빠르게 변화하고 적응해야 함을 의미합니다.
Research: ‘연구(Research)’는 ‘편안하고 (chill)’ 및 ‘모호한 (fuzzy)’ 특성을 가집니다. 연구 관련 업무는 종종 탐색적이며, 구체적인 결과나 즉각적인 수익 창출보다는 지식 확장, 혁신 개발, 장기적인 전략적 이점을 추구합니다. 이러한 업무는 종종 명확한 단기 성과 지표가 부족하며, 장기적인 관점에서 접근해야 합니다.
Development: ‘개발(Development)’은 ‘가치가 있고 (valued)’ 점차적으로 구축되는 (builds over time) 특성을 가집니다. 개발 업무는 제품이나 서비스를 개선하고 새로운 기능을 만드는 데 중점을 두며, 이러한 업무는 회사의 제품 포트폴리오와 직접적인 가치를 연결시킵니다. 시간이 지남에 따라 가치가 축적되며, 이는 회사의 장기적인 성공에 기여합니다.
Maintenance: ‘유지보수(Maintenance)’는 ‘항상 위험에 처해 있는 (always on the chopping block)’ 특성을 가집니다. 이는 유지보수 업무가 비즈니스의 긴급한 필요성으로 인식되지 않거나 덜 가시적인 경우가 많기 때문입니다. 유지보수는 필수적이지만 종종 예산 삭감이나 축소의 대상이 되며, 이는 이러한 업무의 중요성이 항상 명확하게 인식되지 않는다는 것을 반영합니다.
