1.
9월 마지막주 어느 날. 오랜만에 몇 년 같은 회사에서 일을 하였던 동료들과 자리를 함께 하였습니다. 회사를 나온 후 비슷한 길을 걸었지만 요즘 하는 일을 보면 다릅니다. 자주 가던 맥주집에 앉아서 앞으로의 계획을 안주 삼아 수다를 떨었습니다.
“여러가지 일을 하지만 2010년부터 지금까지 겉으로 들어난 일만 보면 프로젝트 매니저가 직업처럼 되었네”
신한은행 IBMS의 총괄 PL(프로젝트 리더)를 시작으로 프로젝트 매니저를 계속 하고 있습니다. 물론 ZeroAOS와 관련한 일을 할 때도 PM역할을 하지만 정확히 PM이라고 할 수 없습니다만…
PM을 할 때마다 느끼지만 프로젝트의 일정관리와 갈등관리는 정답이 없습니다. 여의도에서 처음 프로젝트를 시작한 이후 일정에 맞추어 프로젝트를 마무리한 적이 드믑니다. 왜 그럴까, 의문을 던집니다만 추측은 있지만 이를 증명할 방법은 없습니다. 일정이 늦어지든 아니든 고객이 발주한 시스템을 개통하면 그것으로 끝이기 때문입니다. 프로젝트 마무리, PM의 영원한 숙제이고 운명입니다. 이를 위해 PM은 항상 프로젝트와 관련한 모든 자원을 통제하려고 합니다.
그런데 ‘통제를 하지말라’는 도발적인 질문을 던지는 글을 읽었습니다.
Why project managers need to lose control
글쓴 이는 소프트웨어 프로젝트는 본질적으로 예측불가능하다고 전제합니다. 그렇기 때문에 프로젝트 관리자는 다양한 방법으로 프로젝트의 에측성을 높이려고 폭포수방법론을 도입하여 각 단계별로 변수를 최소화하여 목표에 도달할 수 있도록 합니다. PM는 변화를 제일 싫어합니다. 그래서 제가 가장 많이 사용하는 말이 ‘차이(Gap)’과 ‘영향도 분석’입니다.
Faced with commercial pressures to meet deadlines and work within the bounds of restrictive procurement rules, project managers are also averse to change. They seek predictability and produce project artifacts like gantt charts, interface designs, and technical specifications that endeavour to precisely define project outcomes. They see them as a blueprint for success and use them as a weapon against anything that may threaten it.
But the more project managers seek certainty, the more they endeavour to control the factors that may affect it. Those that receive the most attention tend to be the people around them—those responsible for producing the outputs a project requires. Suddenly, strict boundaries constrain the project team, and managers encourage that team to avoid deviation. They direct all of the team’s efforts to appeasing stakeholders expecting a predefined outcome.
Whist these behaviors may be understandable products of the pressure brought to bear on the project, the project manager creates an environment in which change is perceived as a highly disruptive occurrence. Thus, the reengineering of supposedly precise specifications and delays to a fixed schedule are unacceptable. Original plans become inflexible, and project teams are subject to close scrutiny in order to ensure overall compliance with it.
글쓴이는 변화를 두려워하지 않는 문화를 만드는 것이 성공율을 높이는 길이라고 주장하고 ‘애자일’을 외칩니다.그래서 관리와 통제를 버리고 ‘자율’을 주장합니다.
2.
글을 읽으면서 소프트웨어 선진국들은 어떻게 프로젝트의 목표, 범위 및 요구사항을 정하는지 궁금했습니다. 아울러 수주한 프로젝트를 어떻게 관리하는지도 알고 싶었습니다. 이런 주제를 다루는 글이 있을지 의문이지만 주제에 접근하는 방법을 달리 하였습니다. 발주사가 계약서를 어떻게 쓰는지를 보았습니다. PM의 목표는 발주사와 도급사의 계약에 의해 정해집니다.How to Structure a Contract for Software Development Outsourcing을 보니까 몇 가지를 주제를 재미있게 설명합니다.
첫째 한국에서 일반적인 정액 도급을 다음과 같이 설명합니다. 상세한 요구사항정의를 전제로 합니다.
Fixed Price: This works well when you are certain about your needs and you have detailed out your specifications at the beginning of the project. Fixed price decreases the risk but if there is a change in scope, you will have to negotiate a change in price.
둘째 변경관리입니다. 한국의 변경관리는 무상이 대부분입니다. 그렇기 때문에 PM은 항상 변경을 싫어합니다. 분석하여 데드라인에 대한 영향도를 측정합니다. 그런데 많이 다릅니다.
Larger changes: These may take more than a day to implement and may involve undoing something already built. There are two ways to treat them:
The client informs the developer of the changes and the developer comes back with the revised quote and timeline.
You decide to pay for any changes on a T&M basis.
그런데 이상은 누구나 알고 있습니다. 현실이 그렇지 않을 뿐입니다. 이상과 같은 계약서를 쓸 수 있으면 선진국이고 없으면 한국입니다. 그것이 비극입니다.
3.
폭포수방법론과 애자일을 비교하면서 김성근 감독을 둘러싼 비판이 떠올랐습니다. 제가 좋아했던 선수이자 감독인 선동열씨가 현직에서 물러난 후 야구에 관심을 두지 않았습니다. 그러다가 어느 때 비판이 아니라 욕을 퍼붓는 수준으로 글을 쓴 김성근 감독의 기사를 읽었습니다. 관심을 가졌습니다. 솔직히 응원을 하였습니다. 프로젝트 매니저와 프로야구 감독을 비교하기 쉽지 않습니다만 굳이 비교하자면 정해진 기간동안 정해진 목표를 이루기 위해 모든 권한을 가지면서 모든 책임을 지는 사람들입니다. 2016년 가을야구를 접어야 했던 날 올라온 글입니다.
‘야구는 감독이 한다’고 주장하는 김성근식 야구의 가장 큰 한계는 바로 선수를 감독의 소유물이나 부속품 정도로 취급한다는 점이다. 구성원의 희생, 의식 변화 등을 강요하지만 그안에서 선수들의 개성, 심리, 성향의 차이에 대한 고려는 찾아보기 힘들다. 오로지 김 감독의 개인적 주관에 따라 몇몇 특정사례를 성급하게 일반화하려는 고집만 도드라져 보인다.
또한 김 감독은 자신의 지도자 인생 동안 혹사로 인하여 야구인생의 기로에 섰거나 은퇴의 길에 내몰린 수많은 선수들의 희생에 대하여 한 번도 진심으로 반성이나 유감을 표시한 적이 없다. 아예 혹사라는 개념 자체를 인정하지 않는다. 바로 자신이 잘못한 것이 없으니 책임져야할 것도 없는 것이다.
김 감독의 시각에서 모든 문제의 근원이란 혹사당하고 지쳐도 ‘똑바른 폼으로 공을 던지지 못했거나 근성이 부족한’ 선수들이며 ‘제대로 지원을 해주지 않고 감독의 권한을 침범하는’ 프런트와 고위층, ‘현장 사정을 모르고 외부에서 비판하는’ 언론과 팬들이다.
고장난 야신, 김성근 감독이 최악의 리더인 이유중에서
프로젝트 매니저를 보면 자율적인 문화를 존중하는 분도 계시지만 김성근 감독처럼 혹독한 혹사와 통제를 즐기는 분들도 계십니다. 프로젝트 매니저가 데드라인을 지키고 못하고 손익, 계약 등으로 얼룩지기 시작하면 의례 나오는 비판과 비슷합니다. 프로젝트일 경우 무능력자로 낙인찍히지 않으려고 주어진 자원을 최대한 늘리는 유일한 방법인 야근과 휴일근로를 강요합니다. 한화이전의 김성근 감독은 혹사를 하더라도 성적때문에 명장이라는 소리를 들은 것처럼 데드라인을 지킨 프로젝트 매니저는 주변에서 칭찬합니다.
그래서 의문이 듭니다. 비용과 시간과 인원만 정해지고 범위는 항상 유동적인 한국의 프로젝트에서 ‘애자일’이 가능할까? 아니면 자율적인 프로젝트 문화가 가능할까?
4.
PMBOK 등에서 정의한 기능이나 투이컨설팅이 정의한 프로젝트 관리자의 필요 역량처럼 역할론이 아닌 인간론으로 PM은 어때야 할까요? 어떤 성격이어야 할까요? Why Your Outsourced Team Needs a PM이 정의한 내용중 마음에 드는 부분입니다. “마지막까지 해결책을 찾기 위해 이성적인 사고를 하는 사람”이라고 합니다.
Cold-minded.
Don’t be surprised with this one. A project manager is an independent person and won’t give up when something doesn’t go in the right direction, even from the very first stage. Every project has a personality and the project manager needs to have an open mind in order to manage it and control the project’s resources/budget/deadlines. There is no room for panicking here. It is an important skill, even for everyday life. The project managers cannot afford to panic when they realize that they’re the only person who can find the solution. Any answer can be found when you have a cold mind.
