1.
요즘 경영과 관련한 책을 읽지 않습니다. 사실 ‘현재 내가 처한 조건에 도움을 줄 수 있는 책’이 별로 없습니다. 성공한 경영자들의 이야기가 중요하지만 그들이 성공한 이유는 성공한 사람을 따라했기때문이 아닙니다. 자신의 상황과 역량 및 목적에 맞는 창의적인 행동이 성공을 이끌었다고 생각합니다.
한병철씨의 피로사회, 도리언 세이건 등의 죽음과 섹스, 다니엘 커너먼의 생각에 관한 생각 그리고 김훈의 흑산이 호기심을 자극합니다. 그런데 다시 읽어보면 좋겠다는 느낌을 받은 책이 눈에 들어왔습니다.
책 제목은 Lean Startup입니다. 도요타자동차의 린생산방식을 스타트업에 적용한 책이라고 합니다. 일본 ITPro의 RSS목차를 보는데 “リ-ン スタ-トアップ」は起業家だけでなく大企業にも有?”라는 제목이 눈에 들어오더군요. 별 생각없이 선택했는데 재미있어 보였습니다. 역시나 ?국내 창업투자와 관련한 사람들이 필독서라고 추천하고 있더군요. 아직 번역이 없다고 합니다.
책을 직접 읽을 수는 없지만 저자인 Eric Ries의 블로그인 Startup Lessons Learned에 있는 내용으로 짐작해보았습니다. 먼저 ‘스타트업’의 정의입니다. 역시나 남 다릅니다.
A startup is a human institution?designed to create a new product or service under conditions of extreme uncertainty.
Let’s take each of these pieces in turn. First, I want to emphasize the human institution aspect, because this is completely lost in the “two guys in a garage” story. The word institution connotes bureaucracy, process, even lethargy. How can that be part of a startup? Yet, the real stories of successful startups are full of activities that can rightly be called institution-building: hiring creative employees, coordinating their activities, and creating a company culture that delivers results. Although some startups may approach these activities in radical ways, they are nonetheless key ingredients in their success.
Isn’t the word human redundant in this definition? What other kinds of institutions are there, anyway? And yet, we so often loose sight of the fact that startups are not their products, their technological breakthroughs, or even their data. Even for companies that essentially have only one product, the value the company creates is located not in the product itself but with the people and their organization who built it. To see proof of this, simply observe the results of the large majorities of corporate acquisitions of startups. In most cases, essential aspects of the startup are lost, even when the product, its brand, and even its employment contracts are preserved. A startup is greater than the sum of its parts; it is an acutely?human enterprise.
“불확실한 상황 속에서 고객들에게 제공할 새로운 product와 서비스를 창조하는 조직”이라고 정의합니다. 위의 블로거가 적고 있듯이 이 정의는 크기를 담고 있지않습니다. 다만 ‘new’를 강조합니다. 그런데 단순히 ‘새로운 서비스나 제품’이 아닙니다. 아주 불확실한 상황(Extreme uncertainty)이란 단서가 붙습니다. 이렇게 놓고 보면 스티브잡스가 애플을 거대한 스타트업이라고 한 것과 연결되어 있습니다. ?위의 설명에서 또 강조하는 부분은 Human institution이라는 부분입니다. 스타트업을 새로운 제품이나 새로운 서비스 혹은 기술로 보는 관점을 거부합니다. 예를 들어 트위터가 제공하는 마이크로블로그서비스에 촛점을 두지말고 트위터를 맨땅에서 시작하고자 했던 창업자들에 촛점을 두어야 한다는 뜻입니다. 그렇다고 사람만 강조한 것도 아닙니다. 사람들의 결합 = Institution = Enterprise가 중요합니다. ?결국 스타트업은 불확실한 조건에서 새로운 무언가를 추가하는 기업가(起業家)들의 결합이죠. Enterpreneurship이 체화된 조직이어야 하죠.
때문에 스타트업의 개발자들을 빼가는 방식이나 스타트업의 제품이나 서비스를 사는 방식(M&A)으로는 스타트업 비지니스의 성공을 이끌낼 수 없습니다. Human Enterprise가 사라지기때문이죠.
2.
그럼 책을 읽을 수 없지만 다른 이들이 밑줄친 부분으로 맛만이라도 볼까요? 벤처투자가인 임지훈씨가 자신의 블로그에 소개한 부분입니다.
1. Many entrepreneurs take a “just do it” attitude, avoiding all forms of management, process, and discipline. Unfortunately, this approach leads to chaos more often than it does to success.
많은 기업가들은 스타트업이기에 경영원리, 프로세스, 원칙 등을 모두 중요하지 않다고 생각하고 그냥 “일단 해보자”의 자세로 회사를 경영한다. 하지만 불행히도 이런 방식은 성공보다는 혼란을 더 많이 가져온다2. We must learn what customers really want, not what they say they want or what we think they should want.
스타트업은 고객들이 정말로 원하는 것을 찾아내야 한다. 고객들이 원한다고 말하는 것이나 우리가 고객들이 원할 것이라고 추정하는 것이 아니라…3. There are many value-destroying kinds of growth that should be avoided. An example would be a business that grows through continuous fund-raising from investors and lots of paid advertising but doesn’t develop a value-creating product.
기업가치를 창출시키는 성장이 아닌, 기업가치를 오히려 저해하는 성장도 많이 있고 이런 성장은 피해야 한다. 예를 들어 회사가 외부로부터의 지속적인 투자를 받는 것으로, 또 많은 광고를 집행하면서 성장을 이끌 수는 있지만 이런 성장은 제품/서비스 자체적으로 가치를 창출한다고 보기 힘들다4. The facts that we need to gather about customers, markets, suppliers, and channels exist only “outside the building”. Startups need extensive contact with potential customers to understand them, so get out of your chair and get to know them.
우리가 획득해야 하는 고객 정보, 시장 정보, 공급자 및 채널들에 대한 정보는 ‘밖’에서만 구할 수 있다. 스타트업들은 잠재고객들과 아주 많은 교감이 있어야 하며 그들을 제대로 이해해야 한다. 그렇기에 지금 당장 책상에서 일어나서 밖으로 나가서 그들을 이해해라.5. Sooner or later, a successful startup will face competition from fast followers. Time spent in stealth mode – away from customers – is unlikely to provide a head start. The only way to win is to learn faster than anyone else.
성공적인 스타트업은 곧, 아니면 얼마 지난 후에 fast follower로부터 경쟁을 맞이하게 될 것이다. 이런 것이 두려워서 고객들과 교감하지 않고 ‘스텔스 모드’로 있는 것은 스타트업에 경쟁력을 가져다주지 않는다. 성공할 수 있는 유일한 방법은, (경쟁을 회피하는 것이 아니라) 그 어떤 조직보다 빠르게 학습하는 것이다.6. A startup’s job is to (1) rigorously measure where it is right now, confronting the hard truths that assessment reveals, and then (2) devise experiments to learn how to move the real numbers closer to the ideal reflected in the business plan
스타트업이 하는 일이란, (1) 철저하게 현재의 데이터를 분석해서 ‘불편한 진실’들을 받아들인 다음에, (2) 가설을 검증할 수 있는 실험들을 설계하고 테스트 해 나가면서 이상적으로 원했던 곳으로 향하는 것이다.7. When one is choosing among many of the assumptions in a business plan, it makes sense to test the riskiest assumptions first. If you can’t find a way to mitigate these risks toward the ideal that is required for a sustainable business, there is no point in testing the others.
사업계획에 있는 수 많은 가설들을 테스트할 때에는 가장 중요하고 리스크가 높은 가설부터 테스트를 하는 것이 좋다. 만일, 그 중요하고 리스크가 높은 가설을 검증하고 각종 위험요소들을 제거할 수 없다면, 다른 소소한 가설들을 테스트 하는 것은 의미가 없다.8. The first company sets out with a clear baseline metric, a hypothesis about what will improve that metric, and a set of experiments designed to test that hypothesis. The second team sits around debating what would improve the product, implements several of those changes at once, and celebrates if there is any positive increase in any of the numbers. Which startup is more likely to be doing effective work and achieving lasting results?
두 개의 회사를 가정해 보자. 첫번째 회사는 명확한 지표를 설계하고, 그 지표를 향상시킬 수 있는 가설을 수립하고, 그 가설을 테스트 할 수 있는 실험을 설계한다. 두번째 회사는 멤버들이 다 같이 모여서 어떻게 하면 제품/서비스를 더 좋게 할 수 있는지 난상토론을 하고, 거기에서 나온 다양한 대응책들을 한꺼번에 적용시키고, 회사가 관리하고 있는 지표 중 하나가 긍정적인 결과가 나오면 모두들 좋아하면서 축하한다. 어느 회사가 더 효과적으로 일하고 있고, 어느 회사가 더 지속가능한 결과를 낼 것으로 보는가? (당연히 첫번째 회사다)9. Cohort analysis is one of the most important tools of startup analytics. Instead of looking at cumulative totals or gross numbers such as total revenue and total number of customers, this looks at the performance of each group of customers that comes into contact with the product independently. For example, tracking the metrics of new customers who joined in each indicated months is valuable.
‘동일집단 분석’은 스타트업들들이 해야 하는 데이터 분석 중 가장 중요한 것 중 하나다. 단순히 총 매출액, 총 고객 수 등과 같은 총량적인 숫자들만 보는 것이 아니라, 고객들을 그룹으로 구분지어서 그 그룹별로 성과를 측정하는 것이다. 예를 들어, 해당 월에 가입한 고객들을 따로 모아서 그 고객들의 성과를 모니터링하는 것이 정말로 가치 있는 일이다 (1월 가입자군 vs 2월 가입자군 vs 3월 가입자군…)10. Only 5 percent of entrepreneurship is the big idea, the business model, the whiteboard strategizing, and the splitting up of the spoils. The other 95 percent is the gritty work that is measured by innovation accounting: product prioritization decisions, deciding which customers to target or listen to, and having the courage to subject a grand vision to constant testing and feedback.
기업가가 하는 일의 5%만이 큰 그림을 그리고, 비즈니스 모델을 수립하고, 화이트보드 앞에서 멋있게 전략 회의를 하는 것 등이다. 나머지 95%는 어떻게 보면 손에 흙을 묻혀야 하는 그런 덜 멋있는 작업들이다: 제품/서비스 우선순위 정하기, 어떤 고객들을 타겟으로 설정할 것인지와 어떤 고객들의 피드백을 받을 것이지, 크고 멋진 비전을 아래에 두고 끊임없는 테스트를 하면서 고객들의 피드백을 하는 것 등이다.
린 스타트업 (The Lean Startup) – 스타트업은 ‘아트’가 아니다?중에서
또다른 밑줄입니다. 미국에서 스타트업을 하고 계시는 분이 창업노트라는 이름으로 올리는 글중 일부입니다.
스타트업이 실패하는 이유는 훌륭한 플랜에 대한 환상때문이다. 전통적인 회사들에겐 이것이 성공 가능성을 점치는 지표일 수 있지만, 스타트업에 적용시키는 것은 불합리하다. 스타트업은 태생이 극심한 불확실성과 맞서는 것이기 때문이다. (Startups are designed to confront situations of extreme uncertainty.)
Validated learning(유효한 학습)이 실패를 숨기려는 미사어구가 되어서는 안된다. 그것은 스타트업이라는 엄청난 불확실성에 뿌리내린 자의 성장 발전 단계를 보여주는 (규칙이 적용된) 방식이어야 한다. (Learning is not after-the-fact rationalization or a good story designed to hide failure. It is rigorous method for demonstrating progress when one is embedded in the soil of extreme uncertainty in which startup grows.)
스타트업에 있어 생상성이란 얼마나 많은 것을 만들어 내느냐가 아닌, 우리가 들인 노력에 대해 얼마나 많은 유효한 학습을 획득하냐는 것이다. (Productivity in startup: not in terms of how much stuff we are building but in terms of how much validated learning we’re getting for our efforts.)
일단 해 봐라고 가르치는 방식의 추종자들은 일단 시작하는 것에 혈안이되 그들의 전략을 분석하는데 시간을 쓰고 싶지 않아한다. (중략) 안타깝게도 고객들은 그들이 진정 뭘 원하는지를 모르기 때문에 이런류의 창업자들이 그들이 옳은 길을 가고 있다고 착각하게 만든다. (Followers of the just-do-it school of entrepreneurship are impatient to get started and don’t want to spend time analyzing their strategy. … Unfortunately, because customers don’t really know what they want, it’s easy for these entrepreneurs to delude themselves that they are on the right path.)
대부분의 창업자들이 세운 플랜의 문제는 전략의 잘잘못의 문제가 아니라 그들 전략이 기초하는 팩트(fact)가 잘못되었다는데 있다. (The problem with most entrepreneurs’ plans is generally not that they don’t follow sound strategic principles but that the facts upon which they are based are wrong.
얼리어답터들은 그들 자신의 상상력을 통해 제품의 부족한 부분을 스스로 채운다. 그들은 이런 상태를 좋아한다. 그들에겐 그들이 새로운 제품, 새로운 기술의 처음 사용자임이 더 중요하기 때문이다. (Early adopters use their imagination to fill in what a product is missing. They prefer that state of affairs, because what they care about above all is being the first to use or adopt a new product or technology.)
사실 대부분 회사는 이미 너무 많은 좋은 아이디어에 노출되어 있어 그들의 문제는 어떤 것을 우선화시킬지를 결정하고, 실행시키는데 어려움을 겪는다는 것이다. 이는 스타트업이 생존할 수 있는 희망이다. (The truth is that most managers in most companies are already overwhelmed with good ideas. Their challenges lies in prioritization and execution, and it is those challenges that give a startup hope of surviving.) >> “경쟁에서 이기는 방법은 잘 감추는 것이 아니라 남보다 빨리 실행하는 것”임을 강조(변화를 꾀해야 하는 때) 계속 (아닌 것을) 붙잡고 있는 것은 창의적 가능성의 가장 큰 파괴자이다. (There is no bigger destroyer of creative potential than the misguided decision to persevere.) >> 필요시 Pivot의 중요성을 강조
[창업노트] 9. 에릭 리즈(Eric Ries)의 “린스타트업(The Lean Startup)”중에서
3.
아래는 북집에서 발간하는 온라인월간지에 실린 서평입니다.
