1.
DBR이 번역한 아이디어를 성과로 이끄는 중간관리자의 힘을 소개하는 글입니다. 논문중 아래 문장이 마음에 들어서 기록으로 남깁니다.
몰릭은 컴퓨터 게임 업계에는 상대적으로 기반이 탄탄하고 명료한 제품 전략을 갖고 있음에도 불구하고 ‘주요 인재의 혁신 역량’에 상당히 의존하는 기업이 많다고 지적한다. 뿐만 아니라 몰릭은 논문에서 다음과 같이 설명한다. ‘게임 업계에서 성공하려면 혁신을 책임지고 있는 관리자의 역량뿐 아니라 프로젝트 관리자의 역량 또한 중요하다. 프로젝트 관리자는 수십 명의 프로그래머를 효율적으로 관리하고 경우에 따라 수천 만 달러까지 증가하는 예산을 잘 조정해야 한다.’
몰릭은 논문에서 최고경영자(CEO), 최고재무책임자(CFO)를 비롯한 대기업의 고위급 경영진이 성과에 미치는 영향이 제한적이라는 이전의 연구 결과를 인용하긴 했지만 고위급 관리자의 영향력을 별도로 분석하지는 않았다. 사실 포춘(Fortune) 선정 800대 기업의 경우를 살펴보면 고위급 관리자의 역량이 기업의 성과 변화에서 차지하는 부분은 5% 미만이다. 몰릭은 같은 주제를 다룬 다른 연구에서도 동일한 내용을 확인할 수 있다고 설명한다. “규모가 크고 탄탄한 기반을 갖고 있는 조직 중 일부가 다른 업체에 비해 더 나은 성과를 보이는 이유를 조사해 보면 고위급 관리자가 미치는 영향이 상대적으로 미미하다는 사실을 확인할 수 있다.”
몰릭은 최고 경영진이 회사의 전반적인 방향을 결정하는 데 중요한 역할을 한다는 사실을 인정한다. “하지만 최고 경영진은 개별 프로젝트 선정이나 운영 방식을 결정할 때에는 그다지 중요한 역할을 하지 않는다. 적어도 게임 업계에서는 이런 역할을 맡는 존재가 바로 중간급 관리자다. 여러 지식 기반 산업에서도 동일한 현상이 나타날 거라는 점에는 의심의 여지가 없다.”
위 논문의 출처는 People and Process, Suits and Innovators: The Role of Individuals in Firm Performance 입니다.
Mollick 교수가 발표한 논문을 보니까 스타트업과 관련한 논문들이 많네요. 그중 제목이 재미있는 논문도 소개합니다. 보통 창업할 때 고민을 합니다.
“혼자서 할까 아니면 완벽한 팀을 구성해서 할까?”
요즘 팀에 대한 선호가 높습니다. 그런데 아래 논문은 꼭 그렇지 않다고 합니다.
“Despite this issue, our findings suggest that a well understood “fact” – that founding teams outperform solo ventures – may not be true in all cases. This has significant implications for practice, as investors and managers had been working under a potentially incorrect assumption.”
Sole Survivors: Solo Ventures Versus Founding Teams
2.
아래는 DBR에 실린 번역전문입니다.
에단 몰릭(Ethan Mollick) 와튼스쿨(경영학) 교수는 지식 기반 기업들에 ‘중간급 관리자들에게 좀 더 많은 관심을 보여야 한다’는 메시지를 전달하고자 한다. 중간급 관리자들이 조직 내 다른 어떤 부류의 사람들보다 기업의 성과에 더 커다란 영향을 미칠 수 있기 때문이다.
몰릭은 “조직 내에서 흔히 간과되고 이따금씩 비방을 받기도 하는 중간급 관리자들이 실제로는 매우 중요하다”며 “중간급 관리자들은 쉽게 교체할 수 없는 대상”이라고 덧붙인다. 몰릭의 주장은 기업들이 각기 다른 성과를 보이는 것은 직원들의 차이로 인한 게 아니라 비즈니스 전략, 경영 시스템, 인사관리 관행 등 조직적인 요소 때문이라는 오랜 통념을 완전히 뒤흔드는 것이다.
몰릭은 컴퓨터 게임, 소프트웨어, 컨설팅, 생명공학, 마케팅 등 혁신이 중요한 역할을 하는 업계 및 분야에서는 개개인이 갖고 있는 능력과 기질이 기업의 성과에 특히 중요한 영향을 미친다고 설명한다. 몰릭은 최근 이런 내용을 골자로 하는 논문 ‘인재와 공정: 간부와 혁신가: 개인과 기업 성과(People and Process: Suits and Innovators: Individuals and Firm Performance)’를 발표했다. 몰릭은 이와 같은 지식 집약적인 산업에서는 중간급 관리자가 갖고 있는 역량의 차이가 “기업의 성과에 특히 커다란 영향을 미친다”면서 “중간급 관리자의 역량 차이가 혁신을 책임지는 사람들의 역량 차이보다 기업의 성과에 훨씬 커다란 영향을 미친다”고 설명한다. (위 논문에서 몰릭은 중간급 관리자를 간부(suits)라고 표현한다.)
몰릭은 간부들이 이토록 막강한 영향력을 갖는 건 자원을 할당하고 마감기한을 감독하는 등 프로젝트 관리에서 중요한 역할을 맡고 있기 때문이라고 설명한다. (사실 중간급 관리자들이 맡는 이런 역할들은 관료주의적이며 틀에 박힌 일로 그다지 매력적이지는 않은 것으로 여겨진다.) 중간급 관리자들은 혁신적이고 창의적인 환경을 장려하는 데 있어서도 중요한 역할을 할 수 있다.
게임 산업에 관한 고찰
중간급 관리자와 혁신가의 상대적인 기여도를 측정한 연구 사례가 부족한 탓에 몰릭은 연구를 진행하는 과정에서 어려움을 겪기도 했다. 몰릭은 전형적인 지식 기반 산업인 동시에 ‘기업과 개인 간의 긴장감이 가장 극명하게 드러나는 대표적 사례’인 컴퓨터 게임 산업을 분석해 중간급 관리자와 혁신가의 상대적인 기여도를 확인했다.
몰릭은 컴퓨터 게임 업계에는 상대적으로 기반이 탄탄하고 명료한 제품 전략을 갖고 있음에도 불구하고 ‘주요 인재의 혁신 역량’에 상당히 의존하는 기업이 많다고 지적한다. 뿐만 아니라 몰릭은 논문에서 다음과 같이 설명한다. ‘게임 업계에서 성공하려면 혁신을 책임지고 있는 관리자의 역량뿐 아니라 프로젝트 관리자의 역량 또한 중요하다. 프로젝트 관리자는 수십 명의 프로그래머를 효율적으로 관리하고 경우에 따라 수천 만 달러까지 증가하는 예산을 잘 조정해야 한다.’
몰릭은 논문에서 최고경영자(CEO), 최고재무책임자(CFO)를 비롯한 대기업의 고위급 경영진이 성과에 미치는 영향이 제한적이라는 이전의 연구 결과를 인용하긴 했지만 고위급 관리자의 영향력을 별도로 분석하지는 않았다. 사실 포춘(Fortune) 선정 800대 기업의 경우를 살펴보면 고위급 관리자의 역량이 기업의 성과 변화에서 차지하는 부분은 5% 미만이다. 몰릭은 같은 주제를 다룬 다른 연구에서도 동일한 내용을 확인할 수 있다고 설명한다. “규모가 크고 탄탄한 기반을 갖고 있는 조직 중 일부가 다른 업체에 비해 더 나은 성과를 보이는 이유를 조사해 보면 고위급 관리자가 미치는 영향이 상대적으로 미미하다는 사실을 확인할 수 있다.”
몰릭은 최고 경영진이 회사의 전반적인 방향을 결정하는 데 중요한 역할을 한다는 사실을 인정한다. “하지만 최고 경영진은 개별 프로젝트 선정이나 운영 방식을 결정할 때에는 그다지 중요한 역할을 하지 않는다. 적어도 게임 업계에서는 이런 역할을 맡는 존재가 바로 중간급 관리자다. 여러 지식 기반 산업에서도 동일한 현상이 나타날 거라는 점에는 의심의 여지가 없다.”
몰릭은 논문에서 ‘제조업과 같이 규모의 경제가 중요하며 성과를 설명할 때 개개인의 기여도를 고려할 필요가 없는’ 전통적인 업계와 지식 기반 기업을 구별하고 있다. 토요타(Toyota)가 대표적인 경우다. 논문 내용 중 일부를 살펴보자. ‘6개의 계층으로 이뤄진 조직 구조를 갖고 있으며 직원들이 다양한 업무를 수행할 수 있도록 훈련을 시키고 각 부서의 역할을 명료하게 정의하는 토요타는 효율적인 자동차 생산을 위해 복잡한 메커니즘 속에서 직원들을 통합시키는 제조업계의 거물이다. 개별 근로자들은 동일한 수준의 포괄적인 훈련을 받은 다른 직원들과 대체 가능하다.’ 생산 공정에 영향을 미치는 것은 ‘개별 직원의 기술이 아니라 적절한 인재를 채용·훈련시켜 적절한 자리에 배치하는 회사 차원의 공정’이다.
하지만 새롭게 떠오르는 신흥산업들은 공정과 조립라인보다는 지식과 혁신에 더욱 의존한다. 이런 모델을 감안했을 때 개별 중간급 관리자가 회사의 성과에 미치는 영향을 어떻게 설명할 수 있을까? 다음과 같은 답을 내놓는 경우가 많다. ‘중간급 관리자의 성공 여부는 조직의 구조에 따라 크게 달라진다. 중간급 관리자가 성과에 각기 다른 영향을 미치는 것은 개인적인 역량의 차이라기보다 기업 구조와 문화로 인한 것이다’
몰릭은 게임 산업 분석을 통해 조금 다른 결과를 제시한다.
훌륭한 기술은 이동 가능하다
몰릭은 자신이 추진한 연구의 핵심 내용을 설명하면서 게임 업계의 경우 일이 진행되는 방식 자체가 조금 다르다고 설명한다. 논문 내용 중 일부를 살펴보자. ‘모든 게임에는 디자이너, 프로그래머, 아티스트 등 창작을 담당하는 사람들로 구성된 팀이 배정된다. 창작을 담당하는 프로젝트팀은 다양한 규모의 회사에서 일을 한다. 게임 업계에서 개발된 여러 게임의 경우 게임 개발에 참여한 각 개인이 어떤 기여를 했으며 회사 자체가 성과에 어떤 기여를 했는지 정확하게 가려낼 수 있다. 따라서 업계 내에서 혁신과 기업가 정신을 장려하는 개인 및 기업을 정확하게 추적해낼 수 있다.’
게임업계에서 활동하는 인재는 프로듀서(producer)와 디자이너(designer)로 나누어볼 수 있다. 여기서 프로듀서란 소프트웨어 산업의 프로젝트 관리자와 비슷한 역할을 하는 사람을 일컫는다. 프로듀서(중간급 관리자)는 프로젝트가 마감기한 안에 끝나도록 일정을 관리하고 필요한 자원을 확보하고 업계 기준을 준수해야 한다. 프로듀서는 여러 역할 중에서도 특히 효과적인 의사소통을 위해 노력해야 한다. 사내의 다른 부서뿐 아니라 기획사와 홍보업체 등 외부 업체와도 효과적으로 의사소통을 해야 한다. 반대로 디자이너(혁신가)는 아이디어를 생각해내고 개발팀이 아이디어를 게임으로 재탄생시킬 수 있도록 돕는다. 이 과정에서 디자이너는 줄거리와 등장인물, 논리, 연속적인 사건, 상호 작용 등에 집중적인 관심을 쏟는다. 닌텐도(Nintendo), 엑스박스(Xbox), 소니(Sony)의 플레이스테이션(PlayStation) 등 게임기를 이용한 게임이 아닌 컴퓨터 게임을 집중적으로 연구한 몰릭은 프로듀서가 관리자의 역할을 하고 디자이너가 혁신가의 역할을 맡는다고 설명한다.몰릭은 12년에 걸쳐 다중가입 교차분류 다층 모형(MMCC·Multiple Membership Cross-Classified Multilevel Model) 분석 기법을 활용해 다양한 기업에서 개발한 854개의 게임을 분석, ‘각기 다른 기업에서 각기 다른 방식으로 각기 다른 사람들을 조합했을 때 어떤 성과가 나오는지’를 측정했다. 몰릭은 기업 성과를 측정하기 위해 비용을 통제하고 각 기업의 매출 규모를 추적했다.
몰릭이 분석한 854개의 게임은 395개의 기업에서 개발한 것으로 총 매출 규모는 40억 달러, 투입된 프로듀서 수는 537명, 디자이너 수는 739명이었다. 몰릭은 MMCC 모형을 활용해 어떤 프로젝트의 성공이 디자이너로 인한 것이고, 어떤 프로젝트의 성공이 프로듀서나 기업으로 인한 것인지 확인할 수 있었다.
몰릭은 기업 간 성과 격차에 가장 큰 영향을 미치는 사람은 혁신가가 아니라 중간급 관리자라는 사실을 발견했다. 프로젝트 간 매출 격차가 발생하는 이유를 분석한 결과 관리자가 격차 발생 원인 중 22.3%를 차지하는 반면 혁신가는 불과 7%, 조직 자체(기업 전략, 리더십, 관행)는 21.3%를 차지하는 것으로 나타났다. 몰릭은 논문에서 다음과 같이 설명한다. ‘개별 직원들은 전혀 대체 가능한 존재가 아니었다. 오히려 직원 개개인이 회사의 성공이나 실패에 특별한 방식으로 기여를 하고 있었다. (중략) 뿐만 아니라 창의적이고 혁신적인 제품을 만들어내는 신생 업계에서도 관리자들이 혁신을 담당하는 사람들보다 기업 성과에 훨씬 큰 영향을 미친다.’
논문 뒷부분에 적힌 내용을 살펴보자. ‘아무리 뛰어난 성과를 내는 혁신가라 해도 혼자서는 성과를 변화시킬 수 없다. 다른 사람들의 혁신적인 노력의 결과를 통합하고 조정하는 것은 관리자의 역할이다.’ 따라서 혁신가들이 새로운 게임을 생각해내고 새로운 콘셉트를 고안하는 역할을 할 수는 있지만 관리자들은 어떤 아이디어에 실제로 자원을 할당할지 결정을 내리는 등 훨씬 중요한 역할을 한다. 이것이 바로 몰릭이 측정한 ‘선택 능력(selection ability)’이다.
최고의 관리자는 혁신가와 긴밀하게 협력해 아이디어를 현실적인 프로젝트 계획으로 발전시킬 수 있는 역량을 갖고 있다. 또한 팀 전체에 동기를 부여하고 ‘집단 창의성(collective creativity)’을 장려하는 능력 또한 뛰어나다.
몰릭은 이런 기술이 쉽게 옮겨지는 것인지 확인하기 위해 회사를 옮긴 적이 있는 이직자들만을 상대로 데이터를 재검토했다. 몰릭은 회사를 옮긴 경험이 있는 중간급 관리자들이 한 회사에 남아 있는 중간급 관리자들보다 기업 성과에 한층 더 커다란 영향을 미친다는 사실을 발견했다. ‘한 사람이 하나의 조직에만 적합한 게 아니라는 점을 확인할 수 있다. 결국 중간급 관리자들이 갖고 있는 기술은 어디에서나 유용한 것이다.’ 몰릭이 찾아낸 근거는 관리자들이 ‘조직을 구성하는 부품과 같은 존재’가 아니라는 주장을 뒷받침한다. ‘중간급 관리자들은 무언가 타고난 능력을 갖고 있다. 그 능력으로 인해 관리와 조율의 역할을 훌륭하게 해낼 수 있다.’
딜버트를 넘어서
몰릭의 이야기를 들어보자. “중간급 관리자들이 창의적인 인재들에 비해서 프로젝트에 더 큰 영향을 미칠 뿐 아니라 나머지 조직보다도 더 큰 영향을 미친다는 사실은 정말 놀랍다. 사람들은 기업이라 하면 시스템에 대해 생각을 할 뿐 그 안에서 일하는 사람에 대해서는 충분히 생각을 하지 않는 경향이 있다.” 몰릭은 기업들이 중간 관리자층을 채워나가는 일에 더 많은 관심을 쏟아야 하며 가장 뛰어난 중간급 관리자를 찾아내 적절한 보상을 제공하려는 노력을 기울여야 한다고 주장한다.
몰릭은 “중간급 관리자들의 일은 힘들다”고 이야기한다. 중간급 관리자들에게 주어진 자원은 제한적이며 이들에게는 모든 사람의 행동을 통제할 수 있는 권한도 없다. 뿐만 아니라 프로젝트의 성공을 위해 모두 한 방향으로 이끌어나가야 하는 역할을 맡고 있기 때문에 방향 전환에 관심을 갖고 있지 않은 주변 사람들로부터 불만을 살 수도 있다. (프로젝트 진행을 위해 추구하는 방향이 팀 구성원들로부터 호응을 받지 못하는 경우라 해도 중간급 관리자는 프로젝트의 성공에 도움이 되는 방향으로 팀을 인도해야 한다.) 마지막으로 프로젝트가 회사의 목표와 일치해야 한다. 몰릭의 설명을 들어보자. “지금껏 만나본 최악의 관리자를 떠올리기가 쉽다. 만화 딜버트(Dilbert)에 나오는 그런 부류의 관리자들 말이다. 하지만 정보의 원활한 흐름과 창의력 증진을 원한다면 중간급 관리자들이 아주 중요한 역할을 한다는 사실을 깨닫는 게 중요하다.”
