1.
지난 일요일 사고가 나던 날 아내가 재미있는 이야기를 해주었습니다. 저는 경영자로써 넥스트웨어 및 피카스를 실패로 생각하고 있습니다. 이익을 내서 주주와 임직원에게 역할만큼 댓가를 주지 못하였고 덧셈의 경영이 아니라 뺄셈의 경영을 하였다라고 생각하고 있습니다.? 그런데 아내는 2005년부터 2007년까지 저와는 다른 평가를 하였습니다.
“급여가 한달만 밀려도 바로 사표 쓰고? 노동부에 고발하는 세상인데…급여가 그렇게 오래 많이 밀려도 하나의 목표를 가지고 노력한 것은 경영자인 자기나, 근로자인 직원들이나 모두 평가받을만 해! 자기가 블로그에 부정적으로 평가해서 그렇지 난 다르게 생각해……”
넥스트웨어를 하면서 어떤 원칙을 세우고 경영하였는지를 다시금 되돌아 보았습니다.
첫째 기술적인 리더십을 갖자. 다른 회사에서 R&D를 한 이야기를 들으면 놀랍니다.
둘째 회사와 관련된 사항중 직원들에게 직간접으로 영향을 미치는 모든 사항은 공개한다.
셋째 가능하면 부분 혹은 전체로 의견을 직접 들어서 결정한다.
실패하였고 지금 이자리에 있습니다.? 비슷한 중소기업이라지만 기업문화가 너무나 많이 다릅니다. 제가 98년 바른정보와 풀빛컴퓨팅이 합쳐서 넥스트웨어를 설립하였을 때 느꼈던 것보다 더 큰 차이를 느낍니다. 그 때는 2대주주로써 경영을 놓고 아주 오랜 기간 토론을 하였습니다. 그래서 결국 제가 지분을 인수하고 대표가 되었습니다. 지금은 주주도 아닙니다. 그렇다고 팀원이 있는 것도 아닙니다. 그저 몸 하나 달랑 와서 머리 팔고 몸 팔고 있습니다.(^^) 그런데 아무리 월급쟁이로 세상을 보고 싶어도 배운 짓이 있어 그렇게만 볼 수 없습니다.
2.
경영자가 가장 신경쓰는 일은 수익입니다. 엑셀표에 숫자가 빨간색인지 검은색인지를 보고 희비가 엇갈립니다. 물론 회사를 경영하다 보면 적자를 볼 수 있습니다. 적자는 이미 숫자상 과거이기때문에 현재와 미래를 위해 적절한 평가와 대책이 필요합니다. 프로젝트 수주, 영업이 부진하기때문인지 아니면 프로젝트 단가가 낮아서 발생한 적자인지를 따져야 합니다. 지금도 후회하지만 2004년 넥스트웨어 적자는 명백히 영업이 부진해서 발생한 적자입니다. 방법은 인력구조조정밖에 답이 없었습니다. 그런데 기회를 놓쳤습니다. 선제적으로 의사결정을 하여 재무적인 여력을 확보하지 못해서 결국 한명 두명 회사를 빠져나가는 상황을 맞았습니다.
중소기업일 경우 실행-평가-계획을 하기 쉽지 않습니다. 그래도 하여야 발전이 있지않을까요?
3.
SI기업의 경영자들은 매달 통장에 경비만큼 돈이 들어오길 바랍니다. 회사를 시작하고 얼마후 “매달 월급 내보낼 때 머리가?찌끈찌근 아프지만 않으면 소원이 더 없겠다”고 말합니다. 인력파견이 주업종이 아니면 쉽지 않습니다. 더구나 프로젝트별로 이익을?내지 못하면 현금이 돌아가지면 속으론 곪아터지는 일이 발생합니다. 결국 무너진 회사들이 많습니다. ? 이런 저런?어려움을 겪고 나서 매달 돈이 돌아갑니다. 이제 더 해야 할 일이 남았습니다. 통장에 잔고가 남아있도록 하는 일입니다. 이익을?내는 일입니다. 들어오면 썰물빠지듯 다 나가고 이런 일이 반복되면 영원히 제자리걸음입니다.? 관리가?필요합니다. 관리는 불필요하게 새는 비용을 줄이는 일입니다.
누군가 고양이목에 방울을 매야 합니다. 그리고 잘잘못을 따지고 평가하고 해야 합니다.
외주비율을 줄이고 수익성위주로 전환하자!
프로젝트별 손익관리를 철저히 하여 불필요한 비용을 줄이고 생산성을 높히자!
영업단계부터 원칙을 지켜서 철처히 관리하자!
대략 이런 범주에서 관리가 이루어져야 하고? 그에 맞는 프로세스를 정립하여야 합니다.? 조직문화란 기업내의 구성원들이 일을 해나가는 과정 모두를 지배합니다. 어떻게 누구에 의해 어떤 과정에 의해 일이 시작되어서 결정되고 마무리되는지를 보여줍니다. 보통 SI회사는 “영업이 프로젝트를 따오고 개발팀에서 파견나가서 일을 하고 중간중간 영업이 수금하고 프로젝트를 마무리하는” 방식으로 일이 이루어집니다. 여기서 기업문화가 지배할 영역이 있을까요? 있습니다. 프로젝트를 수주하기 위해 영업과 개발이 어떻게 협업을 할지, 개발팀을 구성하고 제안가를 결정할 때 어떤 과정을 통해 할지, 개발을 할 때 어떤 전략으로 할지, 프로젝트관리는 어떻게 할지, 경영진과 영업 그리고 프로젝트PM의 관계는 어떨지. 다양한 경우가 있고 회사마다 다릅니다.
책임과 권한이 함께 있는 기업문화가 필요하지 않을까요?
4.
중소기업에서는? 몇몇이 모여서 창업을 함께 합니다. 또한 창업공신이면서 회사의 중요직책을 맡는 경우가 많습니다. 권한의 위임이 이루어지지 않고 권한의 집중이 생깁니다. 의사결정 및 집행이 소수에게 집중되기 쉽습니다.? 월급쟁이로써 열심히 회사를 다니지만 회사의 발전을 위해 꿈을 꾸고 비전을 만들고 노력하는 모습은 없고 주어진 일을 열심히 하면 된다는 생각이 팽배한 경우가 있습니다. 비전의 공유가 없는 집행만이 남습니다. ? 기업을 구성하는 세가지 요소는? 직원,주주 그리고 고객입니다. 중소기업은 주주가 대부분 직원입니다. 저는 주주를 이렇게 생각합니다. 정년없는(?) 자리를 보장받는 직원이라고 생각합니다. 주주이기 때문에 남들보다 더많은 권한을 가져야 할 이유가 없습니다. 넥스트웨어시절? 저 말고? 주주가 두명 더 있었습니다. 두 분 모두 회사내의 경력으로 보면 잛지 않고 창업때부터 일해온 분들입니다.? 그렇지만 특별한 대우를 하지 않았고 그냥 부장, 차장역할을 맡겼습니다. 의사결정에서도 직원중의 한 사람일 뿐입니다. 파트너로 조언자 역할을 할 수 있었지만 – 제가 하지 못한 일이고 실수중 하나입니다 – 그렇게 하지 않고 공식적인 틀속에서만? 위치하였습니다.? 대신 권한은 각 본부를 책임지는 형식으로, 영입하였던 두 분의 이사님들에게 내렸습니다.
비전을 함께 만들어 가는 집행을 하여야 하지 않을까요?
5.
저는 경영자시절 ‘미래중심적인 경영’을 했습니다. R&D도 많이 했고 실패한 제품도 많았고 손실도 많이 보았습니다. 그렇지만 그런 활동을 통해 회사가 지향하는 바를 끊임없이 전 직원에게 알리고자 하였고 미래를 공유하자 했습니다. 그렇지만 현실에서 실패했습니다.? 저완 다르지만 너무나 ‘현실중심적인 경영’을 해서 무슨 일이든 일을 해서 통장에 현금이 들어오면 최고라고 생각하는 분들도 있습니다. 무엇이 옳은 길일까요? 둘다 틀렸습니다. 이상과 현실, 현실과 미래를 타협 혹은 통합하는 길을 만들어내는 경영이어야 합니다. 한쪽에 치우지면 결국 성장과 발전에 제약을 줍니다. 위험이 필요합니다.위험은 미래를 위한 부가가치가 높은 부문에 투자를 하는 일입니다. 인연만으론 기업을 흥(興)하게 할 수 없습니다.
회사의 미래를 준비하는 일은 곧 투자입니다. 투자할 여력이 있든 없든 재원은 현재 일하고 있는 직원으로부터 나옵니다 – 물론 외부에 투자를 유치하는 경우는 제외합니다.? 기업에서 투자라는 행위는 직원들이 조금씩 고생을 더하고 덜받고 미래를 위한 재원을 만들어 미래를 대비하는 일입니다. 그만큼 중요합니다. 누가 무엇을 어떻게 할 것인지, 그리고 예측한 성과는 무엇인지를 공유함이 정상입니다.? 회사와 관련한 중요한 의사결정이 직원들의 의견을 수렴하고 공유하고 결정을 내리는 과정이 생략된다면? “내 회사가 아닌데 경영권을 가진 사람들이 알아서 하는데..”, 열정과 도전이 사라진 회사가 되어버립니다.말로는 아무리 ‘우리 회사’라고 하지만 결국 “중요한 의사결정은 끼리끼리 한다”는 생각을 갖지 않도록 해야 합니다.
소통입니다. 구성원을 사업의 파트너로써 이야기하고 듣고 의견을 구해야 하지않을까요?
6.
개인적으로 2009년중반부터 계획한 일이 몇가지 있었습니다. 가장 중요한 일중의 하나가 AMQP(=Asynchronous Messaging Queuing Protocol)과 관련된 개발자의 논문을 번역하는 일입니다. CEP/ESP와 관계된 글도 정리하는 계획도 포함되어 있습니다. 그렇지만 부분만 진행하였고 아직 마무리를 못하고 있습니다.? 나이가 들어가는 것도 이유지만 머리를 복잡하게 하는 일이 많아서 집중이 되지 않네요.? 제 버릇 남 못줘서 오랜만에 넋두리합니다.? 현재 준비하는 일이 잘되면 16개월이상 파견나가야 합니다. 그 전에 다시금 마음을 다잡고 High Performance Trading과 관련된 기술에 대한 자세한 글을 정리할까 합니다.
몇 년째 외국에서 나온 금융기술자료를 보고 있습니다.? 비록 법으론 금융개방이 되어 있다고 하지만 감독당국의 규제때문에 외국 금융솔류션들이 국내시장에 쉽게 들어오지 못하고 있습니다. 진입장벽(Entry Restrictions)입니다. 그러나 조금씩 조금씩 외국솔류션들이 들어옵니다. 점점 무서워집니다. 예전에 자신감이 있었는데 지금은 쉽지 않아 보입니다. HTS(Home Trading System)를 벗어던지고 새롭게 보았으면 합니다. 할 일이 많습니다.
금융회사와 금융IT회사는 파트너관계가 되어야 합니다. 서로가 서로의 경험을 존중하고 공유하고 발전시켜서 오랜 동안 거래할 수 있는 기회를 만들었으면 합니다. 그래서 세계금융시장에서 서로가 성공하는 꿈을 같이 나눴으면 합니다. 금융은 이제 IT이기때문입니다.
요즘 모 기업의 광고가 눈에 들어옵니다.
“같이의 가치”
